假如要列舉廣受中國人歡迎的西方品牌，肯德基當之無愧。1987年這家美國快餐連鎖店在北京天安門廣場附近開設了其首家中國分店。之后20年，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計多達2000家，這無論如何稱得上成績輝煌。
肯德基中國前業(yè)務發(fā)展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團的前身Tricon公司的中國執(zhí)行委員會委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個主要元素：市場環(huán)境、人才、市場策略及執(zhí)行。
在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環(huán)境。“戰(zhàn)略取決于環(huán)境，一個適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟體的戰(zhàn)略不一定適用于中國，因為中國擁有多元民族、復雜的地理環(huán)境、悠久的歷史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地發(fā)展變化。”
舉個例子：1973年肯德基進入香港，次年急速發(fā)展到11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發(fā)一個合適的商業(yè)模式，結果到1975年時已相繼關閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓，肯德基卷土重來，通過特許授權的方式，將香港的經(jīng)營權交給一個由本地投資者組成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亞洲積累的經(jīng)驗為它1987年進入中國大陸市場提供了無價的參考與借鑒。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其有形和無形的當?shù)刭Y源。而當合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德基開始轉向獨資，以避免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。
“臺灣幫”
肯德基中國的另一個成功要素是其領導團隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領導層--大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領導團隊來中國之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng)驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情;有的還有麥當勞工作經(jīng)驗。
此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。
劉國棟在接受INSEAD智庫網(wǎng)采訪時說：“對外國公司或非本地公司而言，成功的關鍵在于充分了解當?shù)厥袌霏h(huán)境。而了解有時靠直覺。所謂的‘直覺’就是不用做市場調(diào)研，不用召開無數(shù)次會議，就能想出解決問題的辦法或設想出某種戰(zhàn)略方向。”
“省下的資源和時間將增添你未來取得成功的概率，因為在這瞬息萬變的動態(tài)市場環(huán)境下，速度是一個致勝因素?？焖俚叵氤鳇c子、做出決定和執(zhí)行決定，隨著時間的推移，日積月累，最終有助于你在市場取得相對成功。”
本土化
直覺有助于推動產(chǎn)品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進新產(chǎn)品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優(yōu)勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優(yōu)勢。
肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產(chǎn)品。在中國，肯德基連鎖店數(shù)量是麥當勞的兩倍，而在中國以外正好相反。
雖然肯德基的傳統(tǒng)美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發(fā)展新產(chǎn)品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。
盡管肯德基盡量做到產(chǎn)品中西結合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經(jīng)不僅僅是漢堡王或是麥當勞了，中國本土快餐行業(yè)也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。
此外還有高科技的競爭。“我聽說現(xiàn)在有一種中國政府資助開發(fā)的機器人，能夠運用專家的技能快捷地制作幾十幾道中國美食。”
新時代的開始?
這應該是肯德基中國最新推出中式快餐品牌的原因。劉國棟說：“我想百勝餐飲集團大張旗鼓推出‘東方既白’中式快餐連鎖店既為鞏固也為拓展市場…因為他們要迎戰(zhàn)新興的本地中式快餐業(yè)競爭者。”
然而，劉國棟認為肯德基中國應該重新定位‘東方既白’，把其市場重心及資源轉向中國以外的地區(qū)。而在中國市場，應該繼續(xù)專注于肯德基、必勝客歡樂餐廳以及必勝客宅急送業(yè)務。畢竟，肯德基中國是百勝餐飲集團全球業(yè)務擴張的亮點。
話雖如此，劉國棟認為，肯德基應該更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格，而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其主要產(chǎn)品的注意力。
他也建議公司提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領導職位。
他在書中寫道：“雖然‘臺灣幫’對肯德基在中國的創(chuàng)立及發(fā)展起了功不可沒的作用，現(xiàn)在是把領導棒子交給本地人的時候了;這絕不是利己主義，而是因為本地人對市場的了解會比‘臺灣幫’更加透徹。”
不過，過往的成就并不能保證未來的成功。因此，“本地幫”會不會像“臺灣幫”那樣優(yōu)秀甚至比“臺灣幫”更加優(yōu)秀?劉國棟稱，這還有待觀察。“這很多取決于本地領導班子的成長以及未來中國市場的演變。”
企業(yè)經(jīng)營的成敗系于戰(zhàn)略的執(zhí)行。而在中國，成功的戰(zhàn)略執(zhí)行不僅需要適合的本土化產(chǎn)品、人才、制度及程序，而且還需要根據(jù)新的政策、市場機會或危機靈活地調(diào)整方向。
劉國棟在他的書中寫道：“只有對市場最敏銳、行動最迅速的公司才能領先于同行”。他對肯德基中國仍充滿信心，“肯德基在中國餐飲業(yè)的領先地位仍牢不可破。”
文章由(特許連經(jīng)營學者)網(wǎng)編輯整理
Copyright ?2005-2015 特許經(jīng)營第一網(wǎng)版權所有 地址：北京市豐臺區(qū)南三環(huán)西路16號搜寶商務中心2號樓
電子郵箱：liweihua169@126.com 京ICP備18047479號-1