的確，海底撈所創造的品牌奇跡令人驚訝，這與它大概區區3億左右的營業規模很不相稱。一些知名商學院專門把它當做案例研究，大公司百勝也曾把自己的年會聚餐放在海底撈。
坦率來講，作為一個新興公司，海底撈表現一般，成長速度一般，擴張力一般，成立15年，才成立36家分店，營業額3億左右。在中國新興企業兇猛排行榜上，絕對排不上名次。
但是，學習海底撈好榜樣的背后，至少傳達了這樣一個信息，我們不少企業都遇到一個商業的軟肋，這個軟肋很致命，很誘人，同時又很難解決，當海底撈這個小公司以一種極限案例的方式出現時，很多人都眼前一亮。換句話說，這個軟肋就是：用戶體驗創新。用戶體驗創新現在已經成為一個熱門詞匯，我也寫過不少介紹它的文章，我們能看到不少新經濟、新公司都在打著用戶體驗的招牌行事。但是，事情并不那么簡單。
我們先看一個用戶體驗創新的失敗案例：第三極書店。第三極書店一直作為體驗經濟的一個例子被傳播，它的裝修、用戶體驗設計、書局布置、會員活動等都投入了不少精力。最近，第三極書局將撤離第三極大廈，原因是盈利能力不好，長期虧損。我認為，這種用戶體驗戰略并沒有問題，但問題是，第三極沒能在用戶體驗和商業實現中找到一個平衡點，一方面大投入于用戶體驗，一方面有大刀闊斧搞價格戰，沒有形成差異化優勢。而對于價格戰，第三極和當當、卓越等網絡書店相比并無優勢。總言之，第三極敗在商業模式不清晰上。反觀光合作用等一類主打用戶體驗的小型連鎖書店，因為專攻用戶體驗，反而占據一席之地。
而海底撈的成功，從另一個角度回答了這個問題：
如何在用戶體驗創新和商業變現上實現一個合適的平衡?
海底撈在用戶體驗創新上投資不小，比如被稱為“變態服務”的：等位時，有擦皮鞋、美甲等服務，顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。
但是，海底撈的商業變現能力同樣強大，它的三十多家分店，大多都人氣火爆。比如，海底撈的北京分店大部分時間能保持每晚高達5到6桌的翻臺率，支撐這種翻臺率的就是海底撈獨特的等位模式，提前預定或者兩三個小時的等位時間已經成為海底撈的特色之一，而海底撈創始人張勇也說，“我們不需要吸引這樣對時間過于敏感的顧客。”你看，海底撈找到了這個甜蜜的平衡點，它比第三極要高明很多。
不過，海底撈只是一個用戶體驗創新和商業變現的平衡高手的話，它也不致于贏得這種尊敬，換句話說，如果只是營銷界面的創新，中國這方面的高手太多太多。我認為，海底撈最有價值的突破是管理上的，或者說，它不僅制造了這種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地區制造這種體驗，讓他們發自內心的去服務，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”。這一點，很重要，也讓這個小公司由此偉大起來。
海底撈實施“員工比顧客重要”的戰略，很中國，很草根，甚至很不專業化，但是，它從另一個角度回答了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心?
1993年10月7日，哈佛大學商學院教授、商業史學家理查德.特德洛教授在在英特爾總部發表演說時指出：“一個優秀的公司之所以遭遇麻煩，有以下三個原因：要么公司脫離客戶，要么客戶脫離公司，或者兩者同時發生。”所以說，讓員工全心全意地征服顧客的心，這是一個巨大的難題，即使中國的商業教父，如任正非、張瑞敏也對此憂心忡忡，任正非今年說過一句話“讓一線呼喚炮火”，張瑞敏也說過類似的一句話“倒三角組織模式，一線經理、員工直面客戶，最高領導在最下面”。
再評論這個話題時，我想先引入一個關鍵的詞匯：MOT關鍵時刻，Moment of Truth理論。什么叫MOT?北歐航空公司SAS前任CEO詹·卡爾森在《關鍵時刻MOT》一書中，這樣定義“MOT”：任何時候，當一名顧客和一項商業的任何一個層面發生聯系，無論多么微小，都是一個形成印象的機會。這一個小小的關鍵時刻，卻給我們進入顧客的大腦和心靈提供了一個革命性的力量。卡爾森這樣描述MOT帶來的力量：過去一年中，北歐航空公司總共運載1000萬名乘客，平均每人接觸5名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產生”5次印象，全年總計5000萬次。這5000萬次的“關鍵時刻”決定了公司未來的成敗。
MOT戰略應該是解決這一問題的一個絕妙答案。但是，MOT說起來容易，做起來并不容易。必須從根本上入手，即建立MOT型的組織架構，這是MOT的一項關鍵修煉，也是最難的修煉：激發一線員工的熱情。這也就解釋了海底撈的關鍵模式：為什么要征服顧客的心，要先征服員工的心?海底撈的確很聰敏，它以一種草根智慧來激發一線員工的熱情。為了做到這一步，傳統的組織結構圖必須顛倒過來，而北歐航空已經這樣做了。傳統的組織有著像金字塔似的三角結構，最頂端是極少數掌握大權的高層主管，中間部分是數層中層經理，底端則是人數較多、與市場聯系最緊密的基層員工。位于金字塔底端的員工才是真正在戰場上作戰的士兵，但是具有諷刺意味的是，當他們碰到特殊問題需要及時處理時，卻常常無能為力。
真正激發一線熱情，還有一個關鍵的修煉是：保持績效評估和顧客需要的一致性。我們經常犯一個錯誤：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。很多公司、很多人都把“顧客需要”放在嘴邊，有一家公司甚至做出這樣的口號：顧客您是總裁。但是，很多公司、很多人卻說到做不到績效評估和顧客需要的一致性。你看，海底撈就這設么干的，海底撈總部不考察分店的營業額，更關心員工滿意度，海底撈甚至把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂。大佬任正非正在這么做，從技術為中心，到客戶為中心，實施的組織結構變革，“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”
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