作者：王乃水
連鎖經營對于像肯德基、麥當勞等這樣的西式快餐，一般不會因為技術流失而喪失自己的優勢，中餐里面的涮肉也基本具備這樣的優勢。但對一些中華老字號的餐飲企業來講，配料秘方、火候是食品的關鍵，“訣竅”或者人才的流失很容易導致老字號企業優勢不在。
4月下旬，2006年中國全聚德集團連鎖經營年會在北京召開，這是該集團公司實施三年發展規劃及連鎖經營的第一次會議。
連鎖公司副經理吳麗華在總結去年工作時說，2005年全國連鎖企業經營業績再創新高，全年總收入達到3.99億元，較上年增長30%;連鎖發展取得新進展，全年新開發十家特許和托管連鎖企業，至年底前有八家正式營業;全聚德連鎖經營品牌榮獲大獎。
作為始建于1864年的中華老字號企業，全聚德近年來并沒有在新形勢下因循守舊，而是積極借助連鎖經營這種先進商業運作模式，不斷創新發展，全力打造我國餐飲業的旗艦品牌，取得顯著成效。
“全而無缺，聚而不散，仁德至上”
據全聚德(集團)股份有限公司董事長姜俊賢介紹，周恩來總理曾將“全聚德”精辟地解釋為“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，這成為全聚德一貫追求和秉承的經營理念。當然，不同的歷史時期，經營理念體現的方式會有不同的內涵。
姜俊賢認為，創新是企業的生命。在新的發展環境下，全聚德倡導“艱苦創業，開拓創新，爭創一流”的企業精神，并結合全聚德的實際，扎扎實實地在集團內開展體制、機制、管理、營銷、科技、文化、精神文明建設“七大創新”活動。同時，通過改革，不斷為創新創造良好的體制條件。現在的全聚德雖然是一家上百年的老企業，但發展和管理都完全現代化。烤鴨并不是全聚德發明的，但敞開式掛爐烤鴨就是全聚德的創新，而將烤鴨技術“物化”、探索連鎖經營之路，則是全聚德率先在我國傳統餐飲業進行的又一大膽嘗試。
連鎖經營成就全聚德規模競爭優勢
目前，我國餐飲業已經進入了一個品牌戰略的市場時代，正由個體經營、局部經營走向品牌化、規模化經營。而全聚德早早就確立的通過連鎖經營實現規模化的發展戰略，適應時代發展需要，在激烈的市場競爭中保持了領先地位。
1993年5月，姜俊賢受命組建中國北京全聚德烤鴨集團公司，他通過對美國、日本等發達國家連鎖經營企業的實地考察，決定在全國餐飲業率先推出全聚德特許經營管理體系，創造性地提出經營權、所有權“兩權分離”，有形資產、無形資產“兩線運營”的連鎖經營發展思路。經過13年的經營運作，全聚德集團連鎖經營事業取得快速發展，目前已擁有50余家成員企業，年營業額9億多元，銷售烤鴨300余萬只，接待賓客500多萬人次，品牌價值106.34億元;形成了具有自己特點的《連鎖經營管理手冊》和CIS系統等一整套管理體系，成為跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的大型餐飲集團之一。
技術“物化”破解老字號餐飲企業連鎖擴張難題
對于全聚德在連鎖經營方面取得的業績，殊為不易。肯德基、麥當勞等西式快餐通過連鎖經營實現快速擴張，關鍵是其產品、品牌以及經營模式可以實現快速復制，一般不會因為技術流失而喪失自己的優勢。
在各種中餐里面，涮肉也基本具備這樣的優勢，這也是一些火鍋連鎖店能夠迅速實現擴張的重要原因。但對一些中華老字號的餐飲企業來講，對配料秘方、火候等的要求很高，“訣竅”或者人才的流失很容易導致老字號企業優勢不在。因此，全聚德的連鎖經營顯得難能可貴。
姜俊賢說，全聚德在通過連鎖經營擴張的過程中也不是沒走過彎路，因為企業內控不嚴，有些加盟店未嚴格遵守統一配送，也出現過店開了又關的事件，但這并未影響企業繼續走連鎖經營道路的決心。全聚德反而以此為契機，痛下決心通過技術“物化”和進一步加強內部控制來克服連鎖擴張過程中的困難。
所謂技術“物化”，就是在統一配送填鴨的基礎上，利用全聚德獨特的烤鴨爐，控制烤鴨流程、火候，達到不同店面全聚德烤鴨口味的統一。技術“物化”讓以烤鴨為招牌菜的全聚德具備了連鎖經營的客觀條件。與此同時，全聚德還嘗試通過調料“復合化”等特色菜品量化定標工作，使其特色菜品的營養價值、配料成分和色香味形制作工藝等實現了標準化操作。
配合技術“物化”和調料“復合化”等措施，全聚德還建立了配送中心，引進食品加工流水生產線，實現了經營產品的原料、輔料的集中生產、統一配送，并不斷強化各經營店面的內部控制，加強人才的統一培訓管理。
姜俊賢表示，經過多年的不斷探索和嘗試，全聚德目前已經在連鎖經營方面積累了豐富的經驗，下一步全聚德將加快連鎖擴張步伐，在未來幾年內，全聚德在全國的店面要力爭達到100家，且為保證高質量，新開店均采取直營形式。
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