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全球各地，各個(gè)角落擴(kuò)展，僅僅2004年就又要在世界各地新增40家麥德龍新超市，其中大約三分之二設(shè)立在俄羅斯，還有中國和印度等亞洲國家。 從目前的發(fā)展勢(shì)頭來看，德國麥德龍超市集團(tuán)似乎進(jìn)入了永無止境擴(kuò)展階段，在接待媒體記者采訪的時(shí)候，德國麥德龍超市集團(tuán)的首席執(zhí)行官托馬斯·哈巴納一語道破天機(jī)地指出，僅中國就有89座居民人口超過500萬的大城市，而這些大城市中的每一座至少可以設(shè)立10家以上的大超市，由此可見德國麥德龍超市集團(tuán)大有發(fā)展的空間。 目前麥德龍超市集團(tuán)每年撥款7.5億歐元用于全球發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)，而所有這些資金均來自分布于世界各地的麥德龍超市集團(tuán)的年收益，這種滾動(dòng)式發(fā)展經(jīng)營方式不斷擴(kuò)大德國麥德龍?jiān)谑澜绺鞯氐慕?jīng)營網(wǎng)絡(luò)。 托馬斯哈巴納首席執(zhí)行官特別強(qiáng)調(diào)，無論是在國內(nèi)還是在國外的擴(kuò)張過程中，麥德龍超市集團(tuán)從來不接受當(dāng)?shù)卣蛘呓M織的財(cái)政補(bǔ)貼，如果接受，麥德龍集團(tuán)就難以擺脫本來就十分復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的牽制，在發(fā)展過程中容易受制于人。

 

獨(dú)辟蹊徑

 

人們總是把沃爾瑪、家樂福、麥德龍相提并論，前兩個(gè)巨頭早已憑著超低的價(jià)格和對(duì)市場的靈敏反應(yīng)，在老百姓中間變成了家喻戶曉的名字。然而德國麥德龍卻說:“終端消費(fèi)者不是我們的客戶，這是我們跟一般超市最大的不同。”德國麥德龍集團(tuán)進(jìn)軍中國的業(yè)態(tài)是現(xiàn)購自運(yùn)制（C&C）商場，即現(xiàn)金付款，自己運(yùn)貨，這是這個(gè)世界第三大商業(yè)集團(tuán)最大的特色，已經(jīng)在23個(gè)國家運(yùn)行得很成功。這種業(yè)態(tài)實(shí)際是某種批發(fā)，其營銷理念是只針對(duì)專業(yè)客戶，比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等。其他超市會(huì)選擇一個(gè)人口稠密的地方，而麥德龍的原則是，不在市中心開店，并且還實(shí)行會(huì)員制，這樣愈加縮小了客戶范圍。麥德龍強(qiáng)調(diào)只為專業(yè)客戶服務(wù)，每一個(gè)在麥德龍購物的客戶，都必須是其會(huì)員，獲得一張會(huì)員卡，同時(shí)有一個(gè)注冊(cè)表格。因?yàn)楣疽獙?duì)顧客作審定。原則上，一家公司給兩張會(huì)員卡，老板一張，采購人員一張。沒有會(huì)員卡，你就無從獲得購物發(fā)票，購物發(fā)票建立在會(huì)員卡客戶編號(hào)基礎(chǔ)上。麥德龍的發(fā)票足有A4紙那么大，上面列舉了各種資料和信息:持卡人、商品描述、包裝說明、單價(jià)、數(shù)量、總額等等，如果你是一般納稅人，麥德龍還提供“增值稅發(fā)票”。

 

如果登陸麥德龍主頁，客戶會(huì)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)上面赫然寫著: “麥德龍，您的利潤之源”這句話。錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司總裁杜哲思說，一個(gè)地區(qū)，一般都會(huì)有許多巨型的超級(jí)市場，也有很多小型零售商，這些小型零售商無法與那些大型超市競爭，從貨源，價(jià)格方面都沒有優(yōu)勢(shì)。麥德龍可以給他們提供一個(gè)平臺(tái)，為他們降低風(fēng)險(xiǎn)，縮減成本，而不是處心積慮與“家樂福”等超市進(jìn)行競爭。當(dāng)談到位居世界前兩位的零售大王沃爾瑪與家樂福在中國的擴(kuò)張時(shí)，杜哲思特別強(qiáng)調(diào):麥德龍跟他們完全是不同行業(yè)，因此麥德龍沒有必要與沃爾瑪和家樂福等超市構(gòu)成競爭關(guān)系。麥德龍就是為那些實(shí)力不是很強(qiáng)，為處于發(fā)展階段的企業(yè)雪中送炭。

 

經(jīng)營之道

 

德國麥德龍超市集團(tuán)看準(zhǔn)世界各國，尤其是以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)為主國家的巨大市場潛力，并且在過去數(shù)十年中從發(fā)展中國家的市場發(fā)展中嘗到了甜頭。其實(shí)麥德龍超市集團(tuán)的操作方式不過是向當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和制造商許下諾言，保證一年四季收購他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，多少不論。 這是中國，印度等國家的農(nóng)民和生產(chǎn)商最歡迎批發(fā)零售商，只要他們年總收益得到保證，即使批發(fā)價(jià)稍微優(yōu)惠一些，當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和制造商也樂意與麥德龍超市做生易。 而同樣在當(dāng)?shù)馗悴少彽钠渌l(fā)零售商往往是今年賣什么就付什么錢，收到多少貨就付多少錢，缺乏長期的穩(wěn)定性和連續(xù)性。

 

其實(shí)德國麥德龍超市集團(tuán)堅(jiān)持如此經(jīng)營之道絲毫沒有吃虧，據(jù)一位專門從事國際性大型超市集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究的分析家透露，麥德龍集團(tuán)的資本使用回報(bào)率年均在15%-16%，同時(shí)獲得所在國家和地區(qū)當(dāng)?shù)卣臒崆闅g迎。為什么? 因?yàn)榈聡湹慢埣瘓F(tuán)在世界各地設(shè)立超市的時(shí)候，在具體操作上特別注重為當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境提供各種方便，例如主動(dòng)提供基礎(chǔ)設(shè)施的各種投入，堅(jiān)持商品，尤其是嚴(yán)格遵守食品的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，確保商品天天低價(jià)和商品種類的豐富，同時(shí)對(duì)于當(dāng)?shù)匦∩绦∝湶扇椭皇且宦膳懦獾恼撸缫缘土饨鹱尞?dāng)?shù)匦∩绦∝溤邴湹慢埳虉鰞?nèi)外設(shè)攤，只要他們能夠出示衛(wèi)生許可證，健康證，營業(yè)執(zhí)照和依法繳納稅收和遵循當(dāng)?shù)卣纳藤Q(mào)規(guī)定，均可以平等參與麥德龍超市的共同經(jīng)營等等。 凡是麥德龍超市出現(xiàn)的地方，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展往往獲得巨大的推動(dòng)，因?yàn)辂湹慢埑胁少彽纳唐贩N類和數(shù)量巨大，通常一家中等類型的麥德龍超市進(jìn)貨的時(shí)候，僅食品就達(dá)到20，000余種，而非食品商品種類超過30，000種，而且麥德龍超市在當(dāng)?shù)夭少彽臅r(shí)候，一旦把貨物裝上標(biāo)有麥德龍超市商號(hào)的采購車，在車輛離開原產(chǎn)地之前，麥德龍超市的采購代表必須根據(jù)麥德龍超市的固有慣例和經(jīng)營原則，立即照單付款，全部用現(xiàn)金，決不用什么信用卡，更不會(huì)打白條和質(zhì)押貨款，讓當(dāng)?shù)剞r(nóng)民和生產(chǎn)商有一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感和信任感。

 

由于麥德龍超市考慮到每一個(gè)國家、地區(qū)、家庭、甚至每一個(gè)人之間消費(fèi)習(xí)慣的差異，因此麥德龍超市出售商品的布局也必須堅(jiān)持地方化，家庭化和人性化，讓消費(fèi)者走進(jìn)麥德龍超市就有一種親切，熟悉并產(chǎn)生強(qiáng)烈的購買欲望的感受，例如在東歐匈牙利開設(shè)的超市出售一種名叫“薩拉米 (Salami)”的意大利蒜味香腸，其種類就有63種，讓特別喜歡吃薩拉米香腸的匈牙利消費(fèi)者盡情選購。

 

在法國巴黎、馬賽等地開設(shè)的麥德龍超市銷售的奶酪有600種類型和品牌，因?yàn)榇蟛糠址▏藥缀跆焯斐阅汤遥瑳]有奶酪就無法進(jìn)食。而在中國不少大城市開辦的麥德龍超市的食品貨架和柜臺(tái)上甚至銷售鮮活家養(yǎng)青蛙、活蛇、活田螺、活黃鱔，現(xiàn)燒現(xiàn)賣的炒面等食品，因?yàn)橹袊讼矚g吃這些東西，但是在德國本土的麥德龍超市是絕對(duì)見不到這些東西的，總而言之，德國麥德龍超市集團(tuán)在向世界各地不斷發(fā)展的時(shí)候就堅(jiān)持因地制宜，面向當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，決不把德國人，或者其它國家的消費(fèi)習(xí)慣強(qiáng)壓給當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，當(dāng)然麥德龍超市非常重視商場的文化氛圍，麥德龍超市通過精心策劃，恰到好處的商場布局，處處顯示德國固有的嚴(yán)謹(jǐn)、周密和熱誠的文化色彩和裝飾，再加上經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練和考核的服務(wù)人員彬彬有禮的服務(wù)態(tài)度，信守合同和承諾，無條件執(zhí)行包退保換的售后服務(wù)，堅(jiān)持天天低價(jià)的經(jīng)營方針，還有麥德龍超市特有的深黃底黑字的塑料包裝袋等等，均會(huì)起到相輔相成的市場促銷作用，讓消費(fèi)者近樂遠(yuǎn)來。

 

德國麥德龍超市集團(tuán)首席執(zhí)行官托馬斯·哈巴納認(rèn)為麥德龍超市集團(tuán)在向海內(nèi)外發(fā)展的道路上堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，持之以恒，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新才能為國際性的跨國超市不斷灌輸活力，死水一潭，故步自封，經(jīng)營者甚至弄虛作假，中飽私囊，不顧市場變化和消費(fèi)者需求的經(jīng)營方式必然會(huì)造成雇員消極，自我萎縮，最終很快被市場洪流所淘汰。

 

與德國麥德龍超市集團(tuán)經(jīng)營方針十分類似的瑞典家具批發(fā)零售商宜家集團(tuán) (IKEA) 在全球市場，還有美國沃瑪爾超市集團(tuán)的全球性迅猛發(fā)展，尤其是這幾家超市在中國市場獲得的巨大成功，再次證明其共同特點(diǎn)，即在采購、銷售、定價(jià)和一站式的售后服務(wù)上，不斷創(chuàng)新，持之以恒是超市經(jīng)營的必勝之路。

 

而德國麥德龍超市集團(tuán)在1970年至1990年的短短20年間，在德國本土開設(shè)麥德龍超市200余家，1990年到土耳其和摩洛哥開設(shè)麥德龍超市，到1995年，又把麥德龍超市開設(shè)到東歐各個(gè)國家，接著又開到俄羅斯、中國、日本和越南，總而言之，德國麥德龍幾乎從其誕生之日起就十分珍惜其在消費(fèi)者和客戶中來之不易的，一直被其視之為生命線的信譽(yù)，現(xiàn)在德國麥德龍超市集團(tuán)不斷通過向全球各地發(fā)展超市之路把自己的信譽(yù)帶到全世界。

 

但是任何一家大公司都有心有余，而力不足的地方，不可能像真正的上帝那樣萬能，德國麥德龍超市集團(tuán)當(dāng)然也不例外，盛名之下，其實(shí)難副。

 

至少到今天為止，德國麥德龍集團(tuán)的超市還沒有踏進(jìn)美國市場一步，而美國沃瑪爾超市 (Wal-Mart) 和美國山姆連鎖超市(Sams Club) 卻在德國本土涌現(xiàn)。因?yàn)閾碛惺殖墒旃?yīng)鏈和銷售渠道的這幾家美國超市在其本土實(shí)力雄厚，市場食品和其它非食品商品供應(yīng)量和種類異常豐富，與發(fā)展中國家新生市場有天壤之別，像麥德龍這樣的德國超市如果隨便進(jìn)入目前的美國市場完全可能全軍覆沒。 但是現(xiàn)在的形勢(shì)不等于將來的發(fā)展前途，美國市場的發(fā)展規(guī)律也不例外，德國麥德龍超市集團(tuán)的執(zhí)行官相信德國人的創(chuàng)新精神和持之以恒的努力，即使頑石也有開裂之時(shí)，再說現(xiàn)在德國麥德龍超市集團(tuán)正在忙著集中精力，物力和人力，不斷進(jìn)入空間巨大的發(fā)展中國家市場，至少在2015年之前可以以年均開店40家的速度繼續(xù)發(fā)展，因此暫時(shí)無暇考慮進(jìn)入美國市場。 德國麥德龍超市進(jìn)入美國市場是早晚的事情，一旦德國人開設(shè)的麥德龍超市橫渡大西洋，其首要目標(biāo)并不一定是美國市場，而是中南美洲市場，因?yàn)檫@些市場的競爭壓力沒有美國市場那樣強(qiáng)烈，此外，麥德龍還要向澳大利亞和南非不斷擴(kuò)大超市經(jīng)營。

 

經(jīng)過幾十年努力的麥德龍超市集團(tuán)也根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲈谡巍⒔?jīng)濟(jì)、文化和習(xí)俗等方面的具體條件，不斷優(yōu)化其進(jìn)入新地區(qū)市場的操作規(guī)程，不斷提高速度和效率。例如2001年11月份在俄羅斯開設(shè)的兩家麥德龍新超市準(zhǔn)備時(shí)間僅用了1年，其中包括市場調(diào)查，商場的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，招聘當(dāng)?shù)毓蛦T、培訓(xùn)、考核與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的合同洽談和簽訂，供貨運(yùn)作等等，如此高的效率是以往不多見的。由此可見，德國麥德龍超市集團(tuán)在其經(jīng)營管理和全球性發(fā)展的成功之路上又增加了一個(gè)新的“秘密”策略: 即“不斷提速”。

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