從美特斯邦威看特許的升級
時間：[2013-11-18]????來 源：未知???? 作 者：特許經營項目組??點擊：
用信息化提升市場響應速度
1995年，美特斯·邦威每家特許加盟店的年平均銷售額為50萬元。有了信息化系統的輔佑，如今，這個數字增長了3倍多。可以設想一下，如果一家加盟店能在兩天內完成一周的銷售額，那么，隨之而來的利潤增長，又將是幾個3倍？
與此同時，信息化系統還大大降低了各個加盟店的庫存。這不僅減少了加盟商的流動資金壓力，而且避免了讓加盟商的利潤都變成倉庫里的滯銷商品。
有了這兩點，一個加盟體系便沒有理由不蓬勃發展。
1994年，25歲的周成建在溫州服裝批發市場做生意，他發現手上的休閑服銷售速度開始加快，并敏銳地感覺到這是個即將爆發的巨大市場。于是，他果斷打出美特斯·邦威的招牌，生產休閑服裝。此時，國內服裝企業的目光還盯在西服等正裝上，國外也只有少數幾個休閑服品牌剛在本土市場露面。
機遇不等人，可周成建手中只有區區400萬元，根本無力開拓市場。他從耐克的運營模式中得到啟發，也用上了“借雞生蛋、借網捕魚”的虛擬經營方法。所謂借雞生蛋，就是定牌生產，他在廣東、江蘇找到60多家企業為其代工，而借網捕魚，自然就是通過特許加盟來構建銷售渠道。
1995年4月，美特斯·邦威的第一家特許專賣店在溫州開業，這也標志著特許專賣的營銷模式開始被引入中國服裝業。
可這種引進并不順利。在最初的兩年里，雖然特許專賣店的數目以每年50家的速度在上升，相比之下，銷售額的增長卻慢得多。原來，美特斯·邦威當時實行的是“單款制”的配貨體制，服裝未經細化分類就直接給全國所有的加盟商配貨，而每款服裝不可能在全國各地都暢銷。結果可想而知，公司發出去的貨大量積壓在渠道里，加盟商無利可圖，自然也不會再進貨。
周成建很快改變配貨方式，改由各加盟商自由要貨。他們的訂單先交給上級代理商，匯總送到各區域分公司，然后傳到總部，最后由代工企業生產，發貨。可等這個流程按部就班走下來，原該暢銷的服裝，送到加盟店那里，往往只有兩條出路，要么當過季商品甩賣，要么變成新的庫存。
庫存問題，一度讓美特斯·邦威的“皮包公司”模式經受了最痛苦的考驗。這也是中國服裝行業最頭疼的問題。看起來，服裝似乎是個銷售周期很長的產品，但實際上，一個季節的服裝真正的旺季只有兩周時間，此前能否進行準確預測、并提高生產、備貨等各個環節的效率非常重要。如果整體運作不得力，大量庫存將把企業的利潤吞噬殆盡。當前，中國服裝業的庫存就足以供中國的老百姓穿3年。事實上，在1999年前曾連續七年市場份額排名第一的杉杉，和1999年后連續4年排名第一的雅戈爾，都是以忍受著庫存的巨大代價打拼出來的。在很多時候，讓這兩家企業最苦惱的，不是如何提高銷售額，而是如何找到更多存貨的倉庫。
周成建意識到，之所以會形成庫存，就是因為公司和特許加盟店之間的信息不暢和反應過慢，這是關系到公司前途的根本問題。從1996年開始，美特斯·邦威開始用信息化手段，來提升公司對市場的響應速度。
經過幾代更新之后，美特斯·邦威已經把全國1200多家專賣店和200多家代工企業連成一體。一款服裝在哪個城市暢銷，每家專賣店賣了多少件，哪些產品要補貨，哪些產品要趕快打折促銷，這些信息均可以實時反饋回公司；而加盟商則可以通過信息化系統，看到公司設計的最新產品，他們的訂單也可以瞬間被傳遞到代工企業以組織生產，整個過程只要兩分鐘，從訂貨到交貨，也只要2~4天。
銷售額上升了，庫存下降了，一升一降中，加盟商的利潤大幅增長，于是，更多的加盟商蜂擁而至，特許渠道也得以迅速擴張。如今，每2秒鐘就有一件貼著美特斯·邦威的服裝被賣掉。
“什么是競爭力？一張訂單的處理周期原來要10天，現在只要2分鐘，這就是競爭力。”對自己的信息化系統，周成建顯得信心十足。“當大家都運用特許經營模式時，我就要開始求變，進行產業升級。而未來特許體系的競爭，也將是整個供應鏈的競爭。”
文章由(特許連經營學者)網編輯整理
