入世元年留給中國零售業的不僅是“狼”真來了的歷史標識，更有血腥的記憶。今天，四方聯采的生存讓重壓下的中小零售企業看到了更多成長的希望
本報記者 陳媛
兩周前，一百多家中小企業的老板們聚集洛陽。這是6年來他們第五次來這里參加零售中小企業戰略發展研討會，他們此行的目的就是對中小零售企業未來的發展戰略進行新的規劃。
在2008年的會議上，“四方聯采”這個本土自愿連鎖組織成為熱議的主題之一。
“四方聯采”是6年前由河南許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司四家零售連鎖企業發起成立的，這四家零售小企業為了應對日趨激烈的市場競爭而結盟。
現在，這個并不起眼、曾被業內一致唱衰的組織不僅存活下來，還有了一定的發展。兩年前，“四方聯采”四家超市的總營業收入約30億元，據洛陽大張公司董事長張國賢稱，2007年四家公司平均年增長率約30%-40%。
入世元年留給中國零售業的不僅是“狼”真來了的歷史標識，更有血腥的記憶。在零售業發達的上海就發生了這樣的一幕：閔行區一家跨國零售企業的旗艦店開業，擠垮了周邊七八家本土小超市。
今天，“四方聯采”的生存經驗讓重壓下的中小零售企業看到了更多成長的希望。
自愿連鎖中國版
“‘四方聯采’是自愿連鎖的初級階段。”這是業內人士對“四方聯采”的評價。
連鎖經營經過140多年的發展，逐漸形成了三種主要營業形式：直營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖。自愿連鎖，是指零售企業在某一龍頭企業或標志集團的帶領下，通過自愿聯合的方式組成經營聯合體。這種聯合體是為了使中小零售企業形成必要的規模效應，增強對大型企業的抗衡能力而出現的。幾年前全球兩大自愿連鎖組織——歐洲SPAR和北美IGA進入中國。“四方聯采”是IGA中國的會員。
“四方聯采”與國際上的自愿連鎖有所不同。據IGA中國總經理孫筱萍介紹，自愿連鎖企業一般在IGA的組織下統一進行供應商談判、商品配送等環節，這樣做的目的是為了降低中小企業的運營成本。在澳大利亞，自愿連鎖可謂大行其道，當地有約80%的零售小企業都加入了這一模式。不過目前中國的市場環境還無法照搬這樣的模式。
洛陽大張公司的張國賢回憶，當時他們也有聯合采購的夢想。但是兩大難題阻礙了全面聯采的實現：一是知名品牌的代理制，二是較高的物流成本。如果零售商與知名品牌直接合作，盡管可以拿到略有優惠的價格，但配送等環節的高昂成本早把這點優惠消蝕殆盡。企業不僅未得實惠，無形中卻會增加運營成本，這樣的采購自然無法推行下去。不僅如此，四家企業的零售業態各有側重，產品結構不一樣，實現全面聯采很不現實。
“我們采取了部分聯采的形式。”張國賢表示，他們目前聯采的商品種類包括海鮮、水果、蔬菜、干果等產品。這些商品統一進貨，然后進行分配。“部分聯采確實節約了企業的人力，而且采購人員之間相互監督和支持，大大減少回扣問題。無論從效率、采購量和價格上，部分聯采的好處是看得見的。”此外，他們聯合采購的果蔬還進入批發市場，因為進貨量大，在保證不缺貨的情況下，剩下的果蔬就通過批發市場銷售。這樣不僅保證供應，降低庫存，還增加了一個新的利潤增長點。
價值認同下的集體整改
“四方聯采”的四位老板認識約10年，合作了4年左右。張國賢稱：“價值認同是我們合作的基礎。”許昌胖東來商貿有限公司董事長于東來也曾公開表示，一個聯合組織如果沒有理想，只為利益往往是比較脆弱的。在他們看來，首先是有共同的事業，欣賞彼此的做事風格，彼此信任才有了今天的合作與發展。
正是基于這種認同，四方企業都向自己的舊有制度開了刀，集體調整薪酬是他們投入最大的事情。
2007年年初，張國賢專門請許昌胖東來公司的總經理于東來到自己公司擔任了一年的專職董事長和總經理。于東來上任的第一件事就是大幅增加員工的收入，并向張國賢承諾：“如果賠錢了，我給你補上。”當時，洛陽市零售業基層員工的月平均工資只有600多元。而大張公司的員工工資提高之后達到1300多元，是原先標準的2倍。一些跨國零售企業門店的基層員工工資也不過800元至900元。這種調整的結果是在投入近3000萬元提升員工待遇的情況下，企業并沒有賠錢，與前一年的利潤持平。
“企業的老板都會謹慎對待成本問題，東來這么做是需要魄力的。”張國賢對于東來的做法表示贊賞，并承認自己有局限。據他介紹，于東來對薪酬的調整是有體系的，這種做法既讓員工拿到現在的實惠，同時還讓他們看到未來企業可以給予他們的回報。這樣不僅激發了員工的工作熱情，而且也打擊了競爭對手。去年，有兩家跨國企業在洛陽開店，而且就開在了大張門店的附近，甚至到他的賣場來挖人，都沒有成功。
中國連鎖經營協會秘書長裴亮對“四方聯采”的運作模式作了如下分析：這四家企業在地域分布上有一定的距離，市場上不存在競爭關系，使其認知和交流更容易。企業業態上的相近也使他們有了較多的共同語言。地緣文化的接近也奠定了溝通的良好基礎。這也是不少國內自愿連鎖企業的共通性。
在裴亮看來，在這種基礎上的自愿連鎖有利于中國中小零售業的快速成長。
變化中的學習方式
“‘四方聯采’的合作是有必然性的。因為中小企業在發展中遇到了很多迷茫，于是就去尋找破解這種迷茫的辦法。”張國賢表示，四家企業是在保持自身風格的前提下進行交流和學習。“四方聯采”經歷了從國外轉向國內、從學技術到學理念的過程。
幾年前，張國賢曾親自帶隊，一行四五十人，赴武漢偷學某跨國企業的零售技術。他們想把這家企業門店中的商品結構及價格全部抄錄下來，但對方不讓，結果雙方發生了激烈的沖突。“現在，他們把店開到了我們家門口，我們都不會再去了，他們的技術看著好，但有些東西是學不來的。”
前不久，南陽萬德隆董事長王獻忠請張國賢去為員工做企業內訓。于東來目前還擔任著張國賢的兼職高參。除了老板級的溝通之外，部門與部門、門店與門店的交流與學習，都變成了雷打不動的例行工作。
張國賢稱這種內部的學習交流得到的經驗很實用。2008年以來，他們每個月都會進行樣板店評比。每家企業會推出2-3家門店參加評比，每個企業拿出2萬元作為獎勵基金頒發給優勝者。評比涉及零售設備、商品陳列、服務質量、倉庫管理等多方面的內容。張國賢進一步表示：“雖然我的門店在最近一次評比中倒數一二名，但是這件事讓員工們看到了自己的差距，找到了自己的不足，在評比中得到的經驗可以馬上應用。”
“我側重在零售技術管理，于東來側重在企業管理。從目前來看，技術跟隨的價值不大，理念比跟隨更重要。”這是張國賢在相互學習中的最大收獲。張國賢說：“四方聯采”對自己的未來似乎沒有太多的設計，他們在一種相對自然的狀態下向前行進。
據裴亮介紹，浙江的一些連鎖企業也采取了類似的做法，盡管形式各有不同，但是從原理上是相通的，他們同樣取得了一定的成果。這一切似乎傳遞給公眾一個信號——中國的零售中小企業在走著富有創造力的生存路徑。
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“四方聯采”的四家之言
“‘四方聯采’最初的出發點就是聯合采購，就是想從采購上再賺一點利潤。當初我們跟雀巢、寶潔談判，雖然也有一些收獲，但是發現僅僅聯合采購是不夠的。我們大概運作了半年多，就開始從其他層面的合作上尋找出路。”
——河南信陽西亞超市總經理 沈世泉
“信任是成立于2001年的‘四方聯采’能走到今天的基礎，建立在信任基礎上的‘四方聯采’已經實現了管理軟件統一、財務報表統一、制度化程序化的對接、系統長期的聯合采購，并初步實現了品牌共享。”——南陽萬德隆商貿有限公司董事長 王獻忠
“一個聯合組織如果沒有崇高的理想，只為利益往往是比較脆弱的。” ——河南許昌胖東來商貿有限公司董事長 于東來
“不做大，不做強，只做長。做企業不能盲目地求大求強，更應該求穩求長，就像可口可樂這家百年老店。你做長了，時機一成熟，自然就會做強做大。”——大張實業有限公司董事長 張國賢
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