當家樂福進入洛陽時，當沃爾瑪在洛陽籌備開店時，當零售行業(yè)的天下第一劍客劍指洛陽時，洛陽本地的零售巨頭大張實業(yè)該怎么辦呢?
“當然是要亮劍，即便成為先烈，也要寶劍出鞘。” 大張實業(yè)有限公司董事長張國賢如是說。
四方聯(lián)采亮劍“洋巨頭”
的確，與國際著名零售品牌相比，大張沒有品牌優(yōu)勢，大張顯得默默無聞;的確，與家樂福、沃爾瑪相比，大張也沒有資金優(yōu)勢，大張的營業(yè)額似乎少得可憐。從理論上講，大張在這場力量懸殊的競爭中能夠存活的幾率趨于零。但是有勇氣的企業(yè)家不會膽怯。對手強大不假，但自身也有優(yōu)勢;商場如戰(zhàn)場，敢于亮劍、舍身一拼也能殺出一條血路。
作為領軍人物，張國賢以自己獨有的方式亮劍：向企業(yè)內(nèi)部舊的管理制度宣戰(zhàn)，利劍揮向不合時宜的用人機制、激勵機制，重新凝聚起這支隊伍的戰(zhàn)斗力;劍鋒直指對手“軟肋”，利用錯位優(yōu)勢，向國際巨頭亮劍。幾年下來，大張在商戰(zhàn)的刀光劍影中進一步成長起來，他的區(qū)域為王理論，他的聯(lián)合抗敵策略成為其制勝法寶。
■學會做“山大王”
“我已經(jīng)閑了2個多月啦，沒什么經(jīng)驗可談。”當記者向張國賢請教管理真經(jīng)時，這位教師出身的企業(yè)家笑著說：“這個問題你最好去問東來，他現(xiàn)在是大張的老板。我已經(jīng)跟下面的員工說了，經(jīng)營管理的事多聽東來的!也許你能從他那里能夠?qū)W到如何燒起三把火。”
“不是三把火，是一把火。”坐在張國賢身旁的河南許昌胖東來商貿(mào)有限公司董事長于東來舉起伸出四個手指頭的右手說：“一把火，四個字，以人為本。把員工當作自己的親人看，別把他們當成賺錢的工具，如果中國的企業(yè)家，40%到50%能做到視員工為家人，中國一定能成為和諧社會。”接著他又樂呵呵呵地補充道：“你別聽他說啊，大張的老板還是國賢，我只是幫他管理一下。”
于東來到大張的第一把火就是給員工漲工資，現(xiàn)在大張基層員工的工資已到1000多元，這在經(jīng)濟并不十分發(fā)達的洛陽算得上是高工資了。以人為本的舉措帶來的效益是明顯的，實施2個多月來，大張員工的工作熱情被充分調(diào)動起來，門店收益率漲幅喜人。“不過這把火可把國賢哥給燒痛啦，這是燒錢啊。”于東來詼諧地說：“位子讓給我啦，錢被火燒啦，國賢哥可忙起來了，他一方面支持我的工作，一方面還得做他整個家族的思想工作，這活可比做管理難得多。”
“不是燒痛了我而是燒醒了我，提升工資不是費用，而是一種投資，是投資人心。東來帶著他團隊的20多名精英來給我們投資人心，來幫我們提升管理，而且分文不取，將心比心，我怎能不支持他的工作呢?家樂福來了，沃爾瑪來了，我們拿什么去和人家競爭，資金運作、管理經(jīng)驗我們現(xiàn)在肯定比不過人家，我們只能從自己的身上做文章，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，調(diào)動起我們員工的積極性，揚長避短，在局部和某幾個超市項目上超過他們，這樣我們才有可能在未來趕上或超過他們。”張國賢興奮地對記者說：“實踐證明，這條路是行得通的，家樂福剛來到洛陽時我們也擔心過，怕被它打垮，后來我們調(diào)整了我們的經(jīng)營戰(zhàn)略，做我們自己擅長做的生意，例如生鮮和蔬菜，在這個項目上我們有著多年的積淀，多樣的采購渠道，低廉的價格是我們的優(yōu)勢，初來乍到的家樂福根本無法和我們競爭，再加上家樂福的定位是中高收入人群，他們不愿意做生鮮和蔬菜這樣既受累利潤又低的生意，錯位競爭讓我們嘗到了甜頭，也找到了對付‘洋大人’的辦法。”
在如何發(fā)展民族超市這個問題上，于東來和張國賢有著相似的見解：“不要盲目做大，盲目擴張，先爭取在局部或某幾個點上做好做強，形成區(qū)域優(yōu)勢，在一個區(qū)域變成絕對老大。試想，如果中國每一個區(qū)域都有這樣一個強勢企業(yè)，沃爾瑪、家樂福就奈何不了我們，因為在每一個區(qū)域他們遇到的都是強大的對手。”
事實上，家樂福進入洛陽以后，大張的營業(yè)額不但沒有下降反而有所增長。當記者問起如果家樂福、沃爾瑪進軍整個河南市場我們應該如何和他們競爭時，于東來笑了：“我們已經(jīng)走到了他們的前頭，家樂福、沃爾瑪如果進軍整個河南市場，他們遇到的將是更加強勢的四方聯(lián)采。”
國賢論道
要學“山大王”做法，不要學“山大王”觀念，要多想大事，要會做小事。
正如《營銷革命》中所說，在“商場如戰(zhàn)場”的營銷環(huán)境下，有上層先期制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后促使下層發(fā)展戰(zhàn)術去實現(xiàn)藍圖的傳統(tǒng)操作，因不能及時地應對競爭變化，從而使得戰(zhàn)略沒有可行性。這種自上而下的危險性在于，企業(yè)會期望市場依照自己的意愿發(fā)展，以達成戰(zhàn)略目標，而不是充分地利用市場機會，即以可行的戰(zhàn)術乘勝追擊。很多企業(yè)的老總們犯上了做大做強的“500強流行病”，高管們正熱切地學習500強的遠景規(guī)劃和使命宣言，起草“基本法”蔚然成風，不少企業(yè)甚至提出了“5年進入世界500強，10年銷售1500億元”的宏大藍圖。這種先定戰(zhàn)略后求戰(zhàn)術的思維，勢必造成企業(yè)為實現(xiàn)遙遠的戰(zhàn)略目標而盲目擴張，甚至“情令智昏”，失去應有的清醒和理智，進入太多并無戰(zhàn)術機會的領域，其災難性的后果是，在大躍進的浮躁與沖動之中迷失了自我，走上了不歸之路，家世界就是一個鮮活的例子。在強敵壓境、存亡未卜的危急關頭，洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆四家企業(yè)走到了一起，四方聯(lián)采成立了。
“一個聯(lián)合組織如果沒有崇高的理想，只為利益往往是比較脆弱的。” 許昌胖東來商貿(mào)有限公司董事長于東來一語道破了聯(lián)合組織成功并能快速發(fā)展的玄機，成立于2001年的四方聯(lián)采沒有像有些人預測的那樣走向解體，而是越聯(lián)越緊。
■聊出來的四方聯(lián)采
“四個人在打麻將，聊著聊著就聊出來個四方聯(lián)采。”當記者問大張實業(yè)有限公司董事長張國賢問起四方聯(lián)采是如何成立的時，他笑著對記者說。
河南四方聯(lián)采是由許昌胖東來公司、洛陽大張公司、南陽萬德隆公司、信陽西亞公司于2001年共同發(fā)起、2002年共同組建的聯(lián)合采購、聯(lián)手發(fā)展的自愿連鎖組織機構(gòu)。
事實上，四家公司采取的是先實踐、后把實踐變?yōu)槌绦?，再把程序上升為理論，后把理論制度化，倒過來再用制度化來規(guī)范實踐這樣一條運行軌跡來注釋 “四方聯(lián)采”。不貪多、不求全，一次只做一件事，然后傾四家企業(yè)之力來做好這件事。以點連線、以線成面，在碰撞中共識不斷擴大，在溝通中合作不斷深入。
“信任是成立于2001年的四方聯(lián)采能走到今天的基礎，建立在信任基礎上的四方聯(lián)采已經(jīng)實現(xiàn)了管理軟件統(tǒng)一、財務報表統(tǒng)一、制度化程序化的對接、系統(tǒng)長期的聯(lián)合采購，并初步實現(xiàn)了品牌共享。今天，萬德隆的大賣場用的就是大張盛德美的品牌。”一談起四方聯(lián)采，不善言談南陽萬德隆商貿(mào)有限公司董事長王獻忠就滔滔不絕：“前兩天，我去工業(yè)路的門店考察，門店的變化讓我驚訝，無論是商品的陳列還是員工的精神面貌都有較大的進步，這得歸功于我們四方聯(lián)采的集體培訓制度，類似這樣的活動我們每月至少搞6次，現(xiàn)在，每月初老板們的溝通、每月的業(yè)務交流會、每月的促銷會、節(jié)日備貨計劃會、管理研討會、每月財務數(shù)據(jù)的交流，都成了雷打不動的例行工作。”
“一個聯(lián)合組織如果沒有崇高的理想，只為利益往往是比較脆弱的。”于東來一語道破了聯(lián)合組織成功并能快速發(fā)展的玄機：“為中國零售企業(yè)摸索一條可行之路是四方聯(lián)采的目的，利益只是他的副產(chǎn)品。實際上，四方聯(lián)采提供的是一個平臺，將來的四方聯(lián)采要變成來自四方的超市聯(lián)合體，不僅僅是目前的這四家企業(yè)。”
據(jù)了解，河南濮陽的百姓超市也即將加入四方聯(lián)采。
成立于2001年的四方聯(lián)采已經(jīng)度過了交流和磨合階段，今天看來更像一個緊密地融合體，實現(xiàn)了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一銷售的四方聯(lián)采已成為河南零售市場上的巨頭之一。
“合與分只是表面現(xiàn)象，達到一定的程度，四方的文化就統(tǒng)一了，四方自然也就是一體了，我們就是要創(chuàng)造這樣一個平臺，讓更多的企業(yè)在這個平臺上發(fā)展、壯大。”當記者問及四方聯(lián)采的未來時，于東來如是說。
業(yè)界聲音
世紀聯(lián)華河南區(qū)域總經(jīng)理楊旭東：
四方聯(lián)采能否在激烈的市場競爭當中生存下來，關鍵的因素還在于他們能否形成合力，各方是否都能夠坦誠相待、從戰(zhàn)略上看問題，拿出身體力行的舉措，這種跨區(qū)域聯(lián)盟合作未必不是一種好的嘗試。
河南國美電器新聞發(fā)言人鄭伊凡：
四方聯(lián)采只是簡單的戰(zhàn)略預備聯(lián)合采購同盟，而并非是目標性、斗爭性很強的聯(lián)合集團。四方聯(lián)采已經(jīng)發(fā)展了幾年，不可否認也取得了一定成績，但這四家企業(yè)根本沒參與最激烈的一級市場競爭，所以很難判定它的運轉(zhuǎn)狀況是良性的。
專家建議
解決產(chǎn)權(quán)問題;發(fā)展實體，解決品牌問題;用一個聲音說話，解決核心領導人問題;主導整個聯(lián)合體的發(fā)展。即使在股份制合并之后，也絕不可畫地為牢，而應更積極吸納更多的戰(zhàn)略伙伴，盡可能地擴大合作范圍區(qū)域。達到真正意義的實體連鎖，才能在未來更加激烈的競爭之路上，創(chuàng)造另一種奇跡。
“首先要有亮劍的勇氣，其次要有亮劍的智慧，先活下來，才有可能找到對付強敵的絕招，爭取到最后的勝利。” ———張國賢
■為中國零售業(yè)探路
“不做大，不做強，只做長。”張國賢一邊打開一瓶可樂一邊對記者說：“做企業(yè)不能盲目地求大求強，更應該求穩(wěn)求長，就像可口可樂這家百年老店，你做長了，時機已成熟自然就會做強做大。”
在張國賢看來，零售企業(yè)做強做大的方式無外乎并購模式和四方聯(lián)采模式，而對于大多數(shù)地方中小零售企業(yè)來說四方聯(lián)采模式更行得通。“有多大能力做多大事，急于擴張往往會適得其反，家世界就是個鮮活的例子，前兩年還對四方聯(lián)采不屑一顧的家世界今年徹底垮臺，而我們四家企業(yè)不但沒有解散，反而團結(jié)得更加緊密，在河南甚至全國形成了一定的影響力，這就是聯(lián)合的力量。”張國賢說：“當我們的企業(yè)還很弱小的時候，守住自己的一塊陣地非常重要，先想法活下來，你才會有希望。為此，我們四家在運營管理上有個發(fā)明創(chuàng)造叫組合先進的超市運營模塊。”
張所說組合先進的超市運營模塊是指整合四方聯(lián)采四家企業(yè)各自的優(yōu)勢，把自己最擅長的“獨門功夫”提煉整合，形成一個可以復制的運營模塊，然后迅速在四家企業(yè)推廣應用，例如，大張生鮮蔬菜運營模塊，胖東來先進的品類管理經(jīng)驗等都成為其他幾家企業(yè)提升競爭力的法寶。
“我們要把四方聯(lián)采在3至5年時間里規(guī)范化。當經(jīng)營能力、文化拓展達到一定的高度時四方聯(lián)采就會真正地融為一體，我們爭取在未來10至15年讓四方聯(lián)采在中國商業(yè)領域里有一定的影響力，我們期望我們的探索能為中國零售企業(yè)帶來一點啟迪，帶來一種文化，我們期望我們的做法能對對中國商業(yè)的發(fā)展有些貢獻，對商業(yè)運作有借鑒性的作用，為中國零售業(yè)做點小事是我們應盡的責任。”平時笑呵呵的于東來說這話時一臉嚴肅。
企業(yè)的先進文化和理念，才是企業(yè)昌盛的根本。我們學習外國先進的信息技術和管理手段，永遠不能超越他們，只有破譯他們的文化理念并結(jié)合自身民族的特點才能找到出路。四方聯(lián)采是河南四家有識之士的企業(yè)家的一個創(chuàng)造性的聯(lián)合，或許它更適合中國今天的大多數(shù)中小零售企業(yè)。
錯位競爭巧戰(zhàn)家樂福
作戰(zhàn)原則：打擊對手，削弱對手，壯大自己
戰(zhàn)略戰(zhàn)術：家樂福進入洛陽后，大張及時調(diào)整了自己的經(jīng)營策略，把經(jīng)營重點放在自己擅長的生鮮和蔬菜生意上。大張通過低價的生鮮和蔬菜不僅吸引大批的消費者，而且還通過他們的口碑把大張低價營銷策略傳播給更多的消費者，就像滾雪球，大張的客戶越滾越多。
“所謂錯位競爭就是揚長避短，如果你是牛時就不要和馬比速度，而是比力氣。”對豫劇情有獨鐘且頗有唱功的張國賢這樣解釋他與家樂福的競爭：“這就像我們這里的地方戲豫劇一樣，雖然京劇在全國是老大，但在河南聽豫劇的絕對比聽京劇的多，我們應該做的不是去學京劇，而是把豫劇唱得更好。”
(超市周刊 記者 胡宗利)
股權(quán)少了 企業(yè)大了
速寫“東來哥”
當見到許昌胖東來商貿(mào)公司董事長于東來時，多少讓記者感到有些驚訝，穿著一身休閑服裝的于東來看起來更像個鄰家大哥，很難讓人聯(lián)想到他是一家年營業(yè)額超過5億，已穩(wěn)坐許昌零售業(yè)第一把交椅多年的企業(yè)創(chuàng)始人。他給人的第一印象是淳樸真誠，總是笑呵呵的，見過他的人無不被他快樂的笑容所感染。交流當中，他總是謙遜地說自己文化不高，水平有限，但幾個小時聽下來，你就會被他的率真、真誠所打動，被他的經(jīng)營理念和個人魅力所折服。
與大多數(shù)民營企業(yè)相比，于東來最與眾不同的地方在于：自胖東來成立之日起，他就矢志不渝地推行股份制，以“股權(quán)換人心”。他將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才，如今，在他的企業(yè)里，千萬富翁、百萬富翁多得很。他的股權(quán)越來越少，而胖東來卻在他的“減法”中發(fā)展得越來越大，對此，于東來坦陳：“分享不是慷慨，對我而言，分享是一種快樂。”
于東來經(jīng)常說：“做生意首先是做人。這和交朋友一樣，你真心對待別人，別人也會真心實意地回報你。人生一世，最重要的是經(jīng)營自己做人的品牌，企業(yè)也是這樣。我們在企業(yè)發(fā)展時，首先教會員工怎樣做人，使每位員工成為‘胖東來’真正的主人。”
說起做企業(yè)，他用了兩個詞：尊重和快樂。尊重顧客的人格，帶一個快樂的團隊。他教育員工，要時時替別人著想，讓別人感到快樂。這些年來，于東來一直都把“胖東來”當成“家”來經(jīng)營，員工們在工作和生活中，體會到的也是家庭般的友愛、真情和溫馨。
于東來有一個美好的愿景：做一個中國乃至世界上最漂亮的店，標準就是：環(huán)境家庭式的，員工之間親人一樣，顧客購物像回家。
有著8000多名員工的胖東來像個快樂的大家庭，但在胖東來卻沒有人把于東來當作“家長”，所有的員工見到他，都親切地稱呼他為“東來哥”。
喜歡旅游、喜歡開快車、喜歡打牌、喜歡世界上一切美的事物的“東來哥”還會為我們帶來什么樣的商業(yè)傳奇呢?
(超市周刊 記者胡宗利)
評論：企業(yè)家的社會責任
于東來沒有讀過MBA做起企業(yè)來卻頭頭是道，于東來沒有太多文化，卻把“以人為本”這一最樸素的管理哲學演繹得淋漓盡致。是什么讓這個從40平方米起步的糖煙酒小店，變成今天年營業(yè)額5億多元，利稅居河南省零售業(yè)第三的大企業(yè)?于東來又是如何把胖東來打造成許昌市商界第一品牌，多年穩(wěn)坐許昌商界第一把交椅?
是責任心，于東來這樣回答記者的問題。企業(yè)小的時候是自己的，企業(yè)大的時候是社會的，企業(yè)家的社會責任，在最為直接的層面，其實就是辦好企業(yè)。辦好企業(yè)了，就能給國家納稅，就能幫助解決就業(yè)問題。這個道理是常識，誰都懂。
企業(yè)家的社會責任，在第二個層面，是遵章守法地辦企業(yè)。事實上，許多企業(yè)還存在著這樣那樣的問題，比如勞動合同的不盡完善;工時和加班問題沒有很好地解決———有的大企業(yè)，雖然不直接要求員工加班，但隱性加班也比較常見;有的企業(yè)生產(chǎn)安全、職業(yè)健康問題時有發(fā)生……如此許多問題存在的企業(yè)，即便管理者經(jīng)常有捐贈的義舉，也很難說真正全面履行了社會責任。
企業(yè)家的社會責任，在第三個層面，便是主動回報社會，襄助弱勢群體，扶持公益事業(yè)。這當然屬于較高層次的責任，需要企業(yè)家具有一定的精神境界。但是，這些義舉所以能夠落到實處，事實上還是依賴企業(yè)家擁有的財富資源。因此，企業(yè)家的最大社會責任實際上就是企業(yè)家責任的最為直接的層面———辦好企業(yè)。
河南洛陽大張的張國賢、許昌胖東來的于東來、信陽西亞的沈世泉、南陽萬德隆的王獻忠就是這樣的企業(yè)家群體，他們一致的追求就是把企業(yè)辦的更好，四方聯(lián)采是他們?yōu)榘哑髽I(yè)辦的更好的一個創(chuàng)舉，更是企業(yè)家責任心的具體體現(xiàn)。
或許，四位企業(yè)家為中國零售企業(yè)摸索的這條路更適合民族超市的發(fā)展?；蛟S，只有這樣，我們?nèi)跣〉拿褡辶闶燮髽I(yè)才會有能力去對付沃爾瑪、家樂福這樣的零售大鱷。
只有民族的，才是世界的。而民族企業(yè)的崛起靠的是一批有著社會責任心的企業(yè)家。
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