王培桓率領家家悅走上了加盟SPAR的自愿連鎖之路，再次將家家悅推到了一座更高的商業平臺之上，成為家家悅立足山東、延伸全國、走向世界的一次歷史性跨越。
一家零售企業，從當年山東省糖酒行業最小的二級批發企業,成長到目前300多家門店的規模和近百億元的年銷售額，屹立于強手如林的齊魯零售市場。
這一商業奇跡，屬于山東家家悅超市有限公司,而站在這奇跡背后的，則是齊魯商界一位聽起來并沒有多少故事的人物：王培桓。他用不到10年的時間，把一家偏居一隅的零售企業帶出威海，帶向山東各地，成就了一個響當當的商業品牌。
超市業態的“驚險一躍”
2001年之前，像眾多帶著計劃經濟烙印的零售企業一樣，山東家家悅超市有限公司擁有一個簡單的“地名加業態式”名字——山東威海糖酒采購供應站。這家成立于1974年的糖酒采購供應站，一度是計劃經濟時期山東省糖酒行業最小的二級批發企業。
上世紀90年代中期，原有的國有商業批發企業正值全面轉型期，威海糖酒站同樣走到了一個十字路口。當時，批發企業從后臺走向前臺，涉足零售領域，批零結合是傳統批發企業轉型的普遍做法，許多企業不由自主地選擇了當時正紅火的百貨業態。
當時，威海糖酒站面臨的是市區內多達7家大型百貨商場扎堆經營的局面，從貨品到經營模式高度類同。然而，上世紀90年代威海升格為地級市帶來的移民潮以及由此而來的旺盛消費，一度掩蓋了嚴酷競爭表象之下的潛在危機。
是隨大流加入熱鬧一時的百貨業競爭，還是另辟蹊徑，再闖生路?王培桓曾經有過一段時間的彷徨。他心中充滿了對超市這一種新興業態的鐘情和對其經營前景未卜的焦慮。超市這一業態以其自助服務與集中結算的銷售方式，在國際商品零售業形成一股潮流，盡管它也許還有一些缺陷，卻注定代表著商品零售業的主流和未來，具有無可估量的發展潛力。
幾經權衡，王培桓終于帶領威海糖酒站選擇了超市業態，進入了競爭業已呈白熱化狀態的威海零售業。
此前，他們多次南下上海、廣州、深圳等開放前沿城市，對超市選址、賣場布局、商品陳列等事項一一認真觀摩學習。作為這一系列學習的成果，王培桓回來后當即決定，將原來臨街的一處批發倉庫改造成威海市第一家食品超市，“做社區的好鄰居，當居民的好幫手”的市場定位也由此確立。
1995年5月27日，威海糖酒站超級市場在威海昆明路甫一亮相，就以其新穎的賣場布局、獨特的商品陳列方式和自助服務帶來的自由體驗受到了威海百姓的青睞。開業當天，營業額就一舉突破40萬元。如此喜人的銷售業績，令當時盤踞威海市區多年的一些百貨商場相形見絀。
王培桓和他的團隊對零售市場的深刻分析和發展趨勢的前瞻把握，給威海糖酒站帶來一次果斷的轉型，讓其一躍成為咄咄逼人的威海商界新貴;多家曾經紅火一時的百貨商場則在市場大潮的淘洗之下相繼枯萎、 凋零，眾多外地頗具規模的超市連鎖機構意欲進軍威海時，也不得不對威海糖酒站投去敬畏的一瞥。
變店面競爭為“后臺”競爭
王培桓雖然涉足超市業態時間不長，卻對超市經營有著獨到的見解。他認為，一個強大的配送中心就像連鎖企業的心臟，只有打造出健康、高效的心臟，超市的擴張血液才能得以迅速在企業全身循環。“發展連鎖，物流先行”這一明確而堅實的理念，讓他將高效、低成本的物流配送視為連鎖企業制勝的“秘密武器”，這也賦予了威海糖酒超市在日后的擴張中穩扎穩打的風格。
于是人們看到，在一些商家滿足于一家又一家開店擴張的時候，威海糖酒超市一直在潛心打造一個支撐連鎖超市的“后臺”體系——物流配送。他們先在威海經濟技術開發區建成一處9000平方米的副食品配送中心，后又建設一座1萬余平方米的現代化配送中心，實現了倉儲的立體化、裝卸搬運的機械化、信息處理的自動化和配送的智能化，各類配送車輛多達120余輛。此外，建立起與生鮮加工配送中心配套的大型農產品批發市場，占地面積達9萬平方米，成為目前全國超市業中規模最大、設備最現代化和技術最先進、運行負荷量最大的生鮮加工配送中心。
步步為營的物流體系逐漸建立之后，威海糖酒超市在威海市轄區范圍內實施了適度的市場擴張戰略。他們牢牢占領了市區內幾乎所有的城市居民區，爾后又向榮成、文登和乳山3個縣級城市及農村富裕鄉鎮和中心鄉鎮延伸，形成了一個半徑80公里的強大商業網絡。這種扎扎實實的基礎，讓威海糖酒超市獲得了一個穩固的后方，也在威海的商品零售業確立了無庸置疑的霸主地位。
2000年，威海糖酒超市將發展重點轉向省內其他城市，實施跨區域發展戰略。2001年4月，威海糖酒超市邁出了跨區域擴張的第一步，落子龍口。一向習慣了俯視威海市場的煙臺商界從此以敬仰的目光打量著這個來自威海的企業及其當家人王培桓。藉此次跨區域擴張，王培桓悄悄地將威海糖酒超市的名稱改為了“家家悅”。
從“糖酒站”變身“家家悅”，并非一個企業名稱的簡單改變，而是一家超市連鎖機構羽翼豐滿的標志，等于吹響了其在更大范圍內攻城略地的號角，更寄托了王培桓打造金字商業品牌的期望。
為了適應消費等級提升和競爭態勢激烈的形勢，家家悅近年來針對超市業態進行轉型和創新，形成了大、中、小3種階梯式分布的架構，并實施了行之有效的差異化經營：大型超市向多功能的地區或社區購物中心轉型，“金猴購物廣場”等超市改變以往“大賣場”的模式，將服裝品牌專賣店、化妝品品牌專賣柜等引進賣場，各種餐飲娛樂休閑功能也得到加強;家家悅超市總部店等一批中型超市加大生鮮食品和快速消費品的比重，雖然客流量減少了，但客單價都相應提高了，購物環境也得到了改善;小型超市則向便利性超市轉型，在營業時間上向前伸、向后移，增加了更多的便利性商品品類和服務項目，充分發揮了小型超市貼近社區和居民的優勢。于是，人們在威海昆明路上得以目睹300米路段上3家不同形態的家家悅超市家家興旺的商業奇觀。
如今，家家悅以300多家連鎖門店的規模稱雄山東中東部商業版圖，銷售網絡從威海拓展到煙臺、東營、濰坊、青島、臨沂、萊蕪等地的26個市縣,總營業面積60萬平方米，形成了大賣場、百貨店、綜合超市、社區店、折扣店等多種業態并舉的格局。
借道SPAR守望民族商業
加入WTO的中國以其廣闊的市場備受國際關注，而中國零售企業也將目光向外尋找新的契機。經中國連鎖經營協會會長郭戈平推薦，歐洲最大自愿連鎖集團SPAR進入了王培桓的視野。雙方通過接洽，在2004年11月正式簽約，家家悅成為加盟SPAR的第一家中國企業。
2005年4月28日，在SPAR中國第一店開業當天，王培桓與國際SPAR董事長漢斯·萊施、總裁高登·康貝爾共同植下一棵象征SPAR標志的杉樹。這意味著歐洲最大的自愿連鎖體系國際SPAR在世界最大的零售市場中國扎下了根，也意味著王培桓率領家家悅走上了加盟SPAR的自愿連鎖之路。
加盟SPAR，源自王培桓的一次歐洲考察，并打上了王培桓對中國零售業前景深深思考的烙印。考察期間，王培桓看到法德等國的一些中小零售企業結成聯盟，以其錯位經營的方式構建起獨特的優勢，不僅沒有被家樂福、麥德龍等巨頭“鯨吞”，反而經營得紅紅火火。這讓他和同行的中國超市老總們依稀看到了本土零售企業今后的生存與發展道路。
2003年，王培桓與步步高董事長王填、寧波三江董事長陳念慈等6家企業老總共同出席在湖南湘潭舉辦的“全國中小城市連鎖超市發展戰略研討會”。會上他們達成共識，簽署了成立采購聯盟的協議，王培桓被推舉為首任家聯采購聯盟有限公司執行董事。中國的本土超市自發地“照葫蘆畫瓢”，開始了自愿連鎖的探索。
正是王培參與發起的自愿連鎖的探索，引起了SPAR的高度關注。高登·康貝爾在向中國同行推介SPAR時，將中國加盟伙伴的標準概括為4條：一是對方應該是非常優秀的企業;二是有雄心成為所在區域最好企業或最好企業之一;三是有志于把食品尤其是生鮮食品做得更好;四是能夠合作，有合作潛力。他對家家悅的情有獨鐘，最終讓家家悅與SPAR的牽手成為現實。
王培桓的高瞻遠矚再次將家家悅推到了一座更高的商業平臺之上，成為家家悅立足山東、延伸全國、走向世界的一次歷史性跨越。
雙方簽約不久，SPAR就多次派人來威海考察，洽談合作事宜。雙方就物流溝通、開店等達成一致，短短3天時間即完成了SPAR威海旗艦店從商品陳列到賣場布局的全部更新工作，并于4月28日準時開業。
SPAR的誠懇、務實與高效，讓國內商界人士明白：SPAR并非跨國零售企業，牽手中國零售企業也不是來收購的，它帶來的是以顧客需求為核心的成熟的營運體系、管理技術以及聯合采購與銷售系統。正如康貝爾對中國中小零售商們強調的那樣：所有的SPAR店所有權100%歸中國零售商所有。
國內零售企業界由于在國際零售商業資本發起的以并購為主要形式的攻勢下連連失守而一度在SPAR面前緊崩著的神經，因為家家悅與SPAR的成功合作而慢慢松弛下來。
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