最近，一些民營百貨企業希望通過品牌輸出的方式快速擴張的努力遭遇失敗，而背負著日漸加劇的外資競爭壓力，更多百貨業的從業者感慨自己陷入了“不擴張不行，擴張則問題頻出”的窘境。事實上，這類失敗也不是新近有之，幾年前，在北京市場已經擁有雄厚基礎的百盛、賽特等百貨業知名業者就曾在同樣的道路上遭遇坎坷。
綜觀眾多浮于表面的事實，我們發現造成類似失敗的原因幾乎都逃不出與合作方的利益紛爭。事件的主角往往是一家在某一地域已經擁有一定品牌知名度以及形成了一套成功治理模式的百貨業企業，以上述的無形資產與異地的有形資產擁有者(通常是地產商或物業擁有者)合作。沖突的實質在于：當合作進行到一定階段后，一方面無形資產的價值體現不輕易量化，既有治理模式的推行也輕易受到另一個大股東——地產商的干擾，進而輕易引起利益分配上的爭端;另一方面治理模式的異地推行可能出現水土不服的可能，百貨業極其復雜的業態決定了治理模式的粗糙復制并不能帶給不同地域消費者同樣有吸引力的購物體驗。
假如將這一系列的失敗簡單地歸結為百貨業品牌輸出嘗試的整體潰敗似乎有些過于武斷。實際上，通過走訪幾位業內專家?我們發現可以把這些失敗理解為簡單的以治理輸出為核心的品牌輸出行為的失敗?而造成這些失敗的緣起在于部分百貨業者對品牌輸出的理解太過簡單和膚淺，方式過于單一。
與地產商的失敗婚姻
廣州摩登百貨在南海和岳陽的品牌輸出店最近公布結業，其廣東清遠店也面臨著銷售情況差強人意而等待調整的局面。通過回顧歷史，我們可以發現摩登百貨的經歷并非沒有先例。
百盛集團是實施輸出治理的典型企業。這家來自馬來西亞的大型集團在北京百貨業站穩了陣腳之后，就想到中國的其他城市一試身手。1999年9月，百盛以品牌輸出的方式踏入羊城土地，在被業界稱為“商業死角”的廣州老城區地段億安廣場落棋。廣東“億安百盛”的所有權屬于億安集團，百盛是品牌輸出的治理方，億安投入資金、提供場地，百盛派高層治理人員全職投入治理，希望借助百盛品牌的影響力招攬專柜和品牌進入，統一經營“億安百盛”，但是2001年末，百盛與億安這樁跨國合作就宣告結束。當時，百盛方面給出的原因是，“億安”最初的一些承諾難以兌現，所以在經營治理、資金調度等方面，百盛雖為一線的直接治理者，但處處受到制約，于是，百盛萌生去意。百盛選擇了在失敗之城卷土重來。2002年1月，百盛又以同樣模式進入廣州火車站四周的中泰廣場，可是時隔不久?類似的失敗又如期上演。
北京賽特也走過了相似的路程。2002年1月28日開業的廣州“賓友賽特”由賽特集團與億安下屬的賓友商業有限公司合作組建，但是他們也沒有逃過宿命，2003年7月3日，賽特也結束了羊城之旅。賽特方面對此次合作失敗的解釋是，賽特集團作為北京最大的品牌輸出商業企業之一，必須維護“賽特”品牌的整體形象以及業態模式，所以選擇退出。與合作方的矛盾焦點不言自明。
面對著北京兩家知名企業的境遇，類似于摩登百貨這樣的后來者仍然堅持這樣的選擇有些執迷不悟的意味，但是假如探究原因，這種主要以“與當地地產商合作”為特征的擴張方式對剛剛發展起來的百貨企業來說，相對較低的物業投入顯然是個不小的誘惑。
世界戰略咨詢公司摩立特集團中國區副總經理曹文偉先生接受了本報記者的專訪，他負責摩立特零售、金融服務、快速消費品等多個領域的咨詢工作。他說：“就拿北京地區的百貨企業來說，它們應該看到，北京的市民和廣州的市民根本是兩回事，假如在另外的城市沒有表現出自己的差異性，輸出治理擴張其實是很難成功的。”
中國百貨商業協會零售企業委員會副秘書長范靜茹在接受本報采訪時分析說，在類似的品牌輸出中，企業本部往往僅派出2-3個治理人員，其他人都是對方的。在具體的業務實施過程中，合作雙方其實輕易陷入兩難境地。“地產商本身不懂商業，只是想用零售企業的牌子做經營，經營得不好風險大部分到了地產商一邊;而做好了雙方就都想自己干，往往經過幾年的經營，零售企業已經把對方‘帶出來’了。”她說。
中國人民大學教授工商治理學院教授黃國雄認為，簡單的治理輸出在一個百貨企業外地擴張初期的啟蒙階段還是一個可以的方式，但是，這種模式不能作為長久的方式，缺點在于它的不穩定性。他說“治理輸出至多只是1-2年的時間。”
一條路還是組合拳
日本莊勝崇光百貨(SOGO)在海外成功輸出的案例為中國的企業所向往，但是他們成功的深層次原因卻往往被人們忽視。在1980年代，SOGO的經營模式本身是新鮮的，基本的模式也是與當地的地產商合作，但是不同的是他們的品牌輸出店基本都是由自己來承擔風險，進貨買貨都是自己，而沒有將之轉移給地產商。
“日本SOGO在海外的輸出治理成功是有其歷史背景的，他們當年的創業心態都很強，那時候香港的經濟也基本定型，市場沒有現在這么模糊;而且我們更應該看到，輸出治理只是他們采取的一種模式，絕對不是全部。”黃國雄教授對本報記者說。
與SOGO類似，北京老牌企業王府井就對單一的治理輸出從不感冒，它堅定地實施著自己的“連鎖計劃”，如今王府井在北京、廣州、武漢、成都等地區開設了15家大型百貨商場。在成都和南寧開店時甚至選擇了自己直接投資建設地產的模式。王府井的初衷是徹底實現“統一進貨、統一配送、統一價格策劃和統一的經營理念與統一的人員治理模式”，這些目標恰好是單一的治理輸出模式所不能及的。
北京物美也在嘗試品牌輸出，但是他們并沒有把擴張方式局限于治理輸出或者他們很精通的超市業，北京物美投資集團有限公司宣傳經理吳家宜說：“我們假如看中某個商業區域的話，我們還會和地產商合作，因為我們覺得這是互惠的合作。”除此之外，物美在華北、華東的經營方式還包括跟國企合作、自有品牌連鎖加盟、整體性的企業兼并，另外一種是自己投資房產、開發店鋪。
走過彎路的賽特和百盛也總結了經驗，他們認為這條路陣線拉得太長，資金占用較大，對合作方(地產商)往往又并不了解，于是他們開始更慎重地選擇發展模式。如今，他們都離別了簡單品牌輸出的擴張模式，賽特購物中心成為賽特集團最主要的單體店，位于西單的西單賽特商城與集團也只有松散的輸出治理關系;百盛目前在中國內地自己開的30多家店也都是緊密治理形式。
曹文偉認為：“收購和合并也是零售業一種很好地擴大規模，提高自己競爭力的方式。”2月25日，中國最大的商業集團——上海百聯集團與中國第二大商業集團大商集團正式簽約，聯手組建大商國際集團，從而組成一個年銷售超過1300億元的流通巨頭。
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