10年前，第一家聯(lián)華超市出現(xiàn)在上海街頭;今天，這座城市平均每4平方公里就有一家“聯(lián)華”品牌的連鎖門店。
5年前，聯(lián)華超市第一次跨出上海，埠外開店;如今，她的藍黃兩色標志猶如一股旋風，已經(jīng)掠過全國10個省份的80多座城市。
從一間800平方米的超市起家，發(fā)展到全國1200多個連鎖網(wǎng)點。1996年以來，聯(lián)華以平均每兩天新開1家門店的速度在全國商業(yè)市場“開疆拓土”，并因此被業(yè)內(nèi)稱許為“聯(lián)華速度”。
與“洋”超市“賽跑”
上世紀90年代初，上海作為全國零售業(yè)對外開放的試點城市之一，建立了首家中外合資的百貨商場。此后，家樂福、麥德龍等一批世界連鎖業(yè)巨頭也開始陸續(xù)進駐上海。這些商業(yè)大鱷以其雄厚的資本和先進的經(jīng)營方式，對當時還處在艱難轉(zhuǎn)軌中的國有商業(yè)形成黑云壓城之勢。其時，已經(jīng)成立了5年的上海聯(lián)華超市公司，尚在“盈虧平衡點”以下徘徊，累計虧損達到500多萬元。
退守城池，還是主動出擊?1996年，臨危受命的聯(lián)華新領(lǐng)導班子面臨嚴峻的抉擇：公司虧損，擴張沒有資金，風險難卜;退守則是坐以待斃，不戰(zhàn)而降。網(wǎng)點就是市場，搶占市場才能獲得生存空間!公司領(lǐng)導集團作出一個重大抉擇———突破資金“瓶頸”，實現(xiàn)大步擴張!
于是，一項以巧借“外力”、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營為核心的“布網(wǎng)戰(zhàn)略”啟動———
跳出傳統(tǒng)框架，聯(lián)華在上海郊縣成立合資公司，沿長江商貿(mào)走廊發(fā)展特許加盟店;與上海陜北超市、新新超市等組建合資公司，行業(yè)內(nèi)強強聯(lián)手;同上海實業(yè)(集團)有限公司、日本三菱商事株式會社合資成立上海聯(lián)華超市有限公司，大膽吸收國際資本近1億元。這一年，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)量一下子從41家猛增到108家，1年新開門店相當于過去5年開店總數(shù)的1.5倍;企業(yè)的連年虧損被遏止，當年實現(xiàn)盈利十幾萬元。
幾年來，聯(lián)華以靈活多樣的資本運作，撬動企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展。他們陸續(xù)收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網(wǎng)點納入旗下;他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產(chǎn)重組，借助合資方優(yōu)勢，在江浙迅速開出一批新網(wǎng)點;通過特許加盟方式，先后有數(shù)百個零散的超市網(wǎng)點改弦更張，掛起了聯(lián)華的招牌。
進入上世紀90年代后期，作為我國商業(yè)對外開放的“橋頭堡”，上海“洋”超市搶灘的戰(zhàn)爭愈演愈烈。而就在1996年后的6年中，聯(lián)華的連鎖網(wǎng)點以平均每年56.7%的速度遞增，到2001年底，網(wǎng)點總數(shù)已達1225家。1997年，聯(lián)華登上全國超市行業(yè)榜首;1999年，他們以73億元的銷售規(guī)模一舉成為國內(nèi)商業(yè)零售業(yè)新“龍頭”;2001年，銷售總額超過140億元。
“化敵為友”的聯(lián)盟戰(zhàn)略
1996年，家樂福———這位躋身世界零售行業(yè)三強的“巨人”落戶上海，成功開設(shè)首家大賣場。正當一些本地超市疾呼“狼來了”之時，他們驚訝地看到，聯(lián)華成了這家全球著名超市的合作伙伴。
“聯(lián)華牽手家樂福，就是希望通過這位‘活教員’，盡快與國際名牌超市接軌!”聯(lián)華董事長王宗南說，這是一種“化敵為友”、“為我所用”的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
“活教員”的點滴做法，都會讓聯(lián)華備受啟發(fā)。為了確定一家新店開設(shè)地點，家樂福的工作人員居然寫出了一份厚達數(shù)十頁的“商圈調(diào)查報告”，從這家新店周圍1公里、2公里、3公里等范圍內(nèi)的商業(yè)設(shè)施分布，到這座城市前一年的人均收入、G DP等數(shù)據(jù)，詳盡之至。
這使聯(lián)華猛然意識到，他們原先那種“跟著感覺走”的選址方法顯然過于草率，無形中埋下風險隱患。于是，當聯(lián)華今天啟動“全國戰(zhàn)略”向外擴張時，他們做的第一件事就是成立專門的“全國拓展部”，花費近半年時間，對全國20個省份的80多座城市進行了“地毯式”的排摸調(diào)研。
他們借鑒國際零售巨頭的“全球采購”模式，建立全國商品采購網(wǎng)絡(luò)，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設(shè)立采購分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增;他們引入標準化管理理念，參照國際標準制訂企業(yè)質(zhì)量手冊，將28個流程、400多項管理制度全部編成程序輸入電腦;他們還專門設(shè)立針對便利店、超市、大賣場等不同業(yè)態(tài)的管理機構(gòu)，對全國1200多個連鎖網(wǎng)點分門別類，實行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。
立足本土構(gòu)建核心競爭力
套著腳圈的散養(yǎng)草雞、個頭均一的紅富士蘋果、標明“生日”的鮮雞蛋、花色繁多的“聯(lián)華”盆菜……在位于浦東的聯(lián)華第800號門店，生鮮食品柜臺前人頭攢動，客流如織，越來越多的上海主婦把聯(lián)華看作她們的“社會大廚房”。
聯(lián)華認準了一個道理：中國老百姓一日三餐離不開蔬果魚肉，而與海外對手相比，熟悉當?shù)叵M者的口味正是國內(nèi)連鎖企業(yè)的獨特優(yōu)勢。
于是，聯(lián)華將生鮮食品作為特色經(jīng)營。他們投資6000萬元，建起了一座“高智商”的生鮮加工配送中心：每天，所有的門店通過電腦終端發(fā)出要貨指令;配送中心的計算機系統(tǒng)自動接收，并且根據(jù)每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。“以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，全部由電腦控制，整個過程不超過20分鐘。”聯(lián)華的物流配送專家孔繁麟說：“我們依靠‘速度’保證‘鮮度’。”目前，這個加工配送中心可以同時生產(chǎn)12大類、1200多種生鮮食品，對1000多家連鎖門店進行統(tǒng)一配送。
2000年，聯(lián)華首創(chuàng)向全國拋出了一份大定單：紅富士蘋果4000噸、鮮雞蛋1.5萬噸、豬肉1萬噸、蔬菜1.5萬噸、草雞100萬羽、紅棗400噸……10種公開招標采購的生鮮產(chǎn)品，總標價達到2500萬元。短短1個月內(nèi)，全國各地300多家單位投標響應，其中僅紅富士蘋果就有25家。
1000多家連鎖門店實行統(tǒng)一定單采購，商品價格降了，質(zhì)量卻更好了。根據(jù)測算，聯(lián)華采用招標方式采購大宗農(nóng)副產(chǎn)品后，流通成本費用減少了近10個百分點，商品零售價格隨之下降了近10個百分點。如此一來，聯(lián)華的紅富士蘋果銷量目前占上海市場的五成以上。
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