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沃爾瑪?shù)某晒Φ靡嬗谧约旱?ldquo;十大法則”，在本文中，我們只探討其中的一條：“永遠(yuǎn)比對手節(jié)約”，并據(jù)此闡述沃爾瑪?shù)?ldquo;商業(yè)營銷”模式。

一、笑傲同行的“窮人店”

2001年，“窮人店”沃爾瑪發(fā)威，一舉登上全球500強(qiáng)首席寶座，創(chuàng)造了一個在逆境中凸起的財(cái)富神話!而在全球經(jīng)濟(jì)萎靡的深颯之秋中，沃爾瑪?shù)膹?qiáng)硬對手凱馬特卻未能支撐熬到2002年，終于在2001年歲末黯然退場(申請破產(chǎn))。截止到2002年1月31日的一個財(cái)政年中，沃爾瑪?shù)膬翡N售額達(dá)2200億美元，比上個財(cái)政年整整提高了13.8%;凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達(dá)到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中，沃爾瑪?shù)?、山姆會員店兩個分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達(dá)31.1%之多。在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：2002年1月22日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，當(dāng)天，凱馬特股票在紐約證交所下跌60.34%，收報(bào)0.69美元。申請破產(chǎn)保護(hù)的凱馬特將關(guān)閉2114家連鎖店中的500家。

二、神奇的“商業(yè)營銷”模式

成功者有成功者的哲學(xué)，成功有成功的理由。多年來，沃爾瑪矢志不虞地采用基于“總成本最低”這一經(jīng)營原則的“商業(yè)營銷”模式，一路走來，一路壯大。并在追求“總成本最低”的“商業(yè)營銷”模式上顯示出自己的“萬丈雄心”。

1、“逆風(fēng)飛揚(yáng)”的沃爾瑪

多年來，沃爾瑪始終通過“強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本”來提高收益率。

由于其年銷售額已超過了通用汽車公司、埃克森石油公司，眾多對手試圖阻止她前進(jìn)的步伐――當(dāng)?shù)亓闶凵叹嬲f他們有可能被迫停業(yè);地方政府也表現(xiàn)出一定的憂慮――擔(dān)心沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入會導(dǎo)致稅收上的減少;社區(qū)中的一些激進(jìn)分子抱怨沃爾瑪破壞了當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和社區(qū)傳統(tǒng);美國各級工會也抨擊沃爾瑪?shù)陌l(fā)展――盡管他們對沃爾瑪?shù)姆枪と藷o能為力;人權(quán)鼓吹者譴責(zé)那些為沃爾瑪供貨的國外工廠惡劣的工作條件――但第三世界國家的政府卻需要這些工廠來提供就業(yè)機(jī)會并促進(jìn)本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。到目前為止，唯一沒有加入反對行列的是美國司法部的反托拉斯部門。只要Ames、Target、Marshall和當(dāng)?shù)乇姸嗟牧闶凵倘砸袁F(xiàn)有的方式運(yùn)作，那些對沃爾瑪?shù)膲艛嘧龇ǖ闹缚鼐筒粫玫教嗟闹С?。只有?dāng)沃爾瑪?shù)匿N售收入達(dá)到5000億美元時(仍未占到全美零售總額的1/4，全美零售總額為2.3萬億美元)，司法部才有可能立案。在此之前，沃爾瑪可在沒有任何限制的情況下，安全地將現(xiàn)有的銷售額再翻一番。

2、“商業(yè)營銷”的力量

驅(qū)使這個商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的不只是其“顧客營銷”的力量，也源于其對“商業(yè)營銷”法則的執(zhí)著追求。沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L取決于三個方面：首先，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本;其次，沃爾瑪不斷向供應(yīng)商施加壓力，沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作);最后，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀?。沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商說：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”

“商業(yè)營銷”是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商只要能證明自己已經(jīng)為沃爾瑪提供了最低的總成本，他們就可以維護(hù)他們的價(jià)格。商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾。當(dāng)“Rubbermaid”堅(jiān)持定一個高價(jià)以獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商們把“Rubbermaid”公司的產(chǎn)品放在靠后的貨架上，而將其低價(jià)的競爭對手“Sterlite”的產(chǎn)品放在最佳位置的貨架上――“Rubbermaid”過高地估計(jì)了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價(jià)值。沃爾瑪給消費(fèi)者品牌帶來的壓力是如此之大，以致于“菲利浦-莫里斯”在兼并“卡夫”的納貝斯克時，在很大程度上是利用其品牌價(jià)值的杠桿作用來對沃爾瑪之類的大型食品零售商的。

三、沃爾瑪?shù)?ldquo;野心”

在下一輪成長階段，沃爾瑪將進(jìn)一步推行自己的“商業(yè)營銷”模式，它會將“最低總成本”的法則延伸到消費(fèi)者這一端――它將盡力去改變消費(fèi)者的行為模式，使之從“情感品牌購買”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;購買總的經(jīng)濟(jì)價(jià)值”;慢慢地，沃爾瑪將用自有品牌取代其他品牌，并幫助消費(fèi)者在沃爾瑪和山姆會員店購物時學(xué)會計(jì)算最低總成本。沃爾瑪為消費(fèi)者提供了較低的家庭用品的總成本――雖然有時它的價(jià)格也會高一些，但卻因便利、花費(fèi)時間少以及其他方面的成本節(jié)約而得到補(bǔ)償。

沃爾瑪最終目標(biāo)是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩?，并?ldquo;商業(yè)營銷”模式在帶給供應(yīng)商的同時也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額上的又一里程碑。

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