麥當勞為人們所熟知的，并不僅僅是它那著名的大寫“M”。在企業界，管理者和專業培訓師們一個經常提及的詞匯是：麥當勞培訓模式。麥當勞是無可爭議的國際品牌，吃過麥當勞快餐的消費者都知道，在任何一個麥當勞餐廳，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。
麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式。麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序，每年麥當勞北京公司要花1200萬用于培訓員工，包括平時的培訓或去香港漢堡大學培訓，北京麥當勞培訓中心的老師都是公司的資深營運人員……麥當勞的員工培訓模式的運行是如此有效，甚至都被許多餐飲業以外的企業管理界人士和學者美譽為“麥當勞快餐式培訓模式”。那么，這套模式究竟有什么樣的魅力，值得這樣稱道呢?
培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，可以說他就進入到了一個培訓的世界和王國。新員工對業務不熟悉，采取何種方式進行培訓呢?有些企業選擇了培訓班，麥當勞卻不是，這里的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經理負責鑒定的《崗位觀察檢查表》(SOC)，上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項。麥當勞的每名員工都必須通過三個崗位的SOC，而且必須在最初的一個月內通過，以后再慢慢地通過其他的SOC，最終精通所有的業務。尤其重要的，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞的Q.S.C&V黃金準則：即麥當勞顧客至上，顧客永遠第一，提供服務的最高標準。Q.S.C&V分別是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。Quality是專指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情周到的快捷服務。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值，指麥當勞向顧客提供有價值的高品質理念。這就是麥當勞培訓新員工的方式，不似培訓班那般浪費資源，效果卻要明顯許多。邊學邊用比學后再用的學習速度終是要快上許多，在工作、培訓一體化中將企業文化逐漸沉淀到麥當勞每一位員工的日常行為中。培訓體系科學完備對普通員工來說，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型職業模式。適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。首先，面試合格的人要做4-6個月的見習經理。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等。同時，他們將參加培訓中心開設的BOC課程(基本營運課程)，課程著重于基本應用，主要采用開放式、參與討論、培養不同的行動能力，使得見習經理學會最佳的樓面管理。經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，升遷之后，他們將負責餐廳的日常營運，在此期間，他們將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)，經過這些培訓后第二副理就已經能獨立承擔餐廳的部分管理工作，如訂貨、接待、訓練等。表現優異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的左膀右臂。
以后他們的培訓，全部由在美國和香港的漢堡大學完成。漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學(HamburgerUniversity)是對麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的基礎，是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業和餐廳經理。2001年7月，為配合麥當勞在中國的不斷發展，麥當勞在香港建立了其全球的第七所漢堡大學，其課程已經陸續得到一些知名大學的評鑒認證。例如，凡完成麥當勞訓練課程的畢業生就讀香港理工大學管理文憑課程，可減免15個學分;而它的高級管理課程也由北京大學學術評鑒后，被評定等同于北大光華管理學院生產作業管理課程的3個學分;清華大學也對麥當勞的管理課程給予了學術評鑒。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發展空間。經過針對下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區的全權代表。
培訓成為一種激勵麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發展。麥當勞中國發展公司董事總經理賴林勝說：“麥當勞的每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。舉個例子，距100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣了。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。”麥當勞的管理人員55要從基層員工做起(注：該數字為外招，其余部分為內升)。麥當勞公司2001年管理隊伍的流失在10左右，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留往人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。因此公司極力讓員工看到發展的前景。麥當勞讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。麥當勞同時認為，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行創造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。
麥當勞有一項重要規則：如果事先未培養出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養他的繼承人并為之盡力;因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，各個級別麥當勞的管理者們，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發現和培養人才的大課堂。這里缺少的絕不會是人才。
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