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2004年2月份，太原的居民發(fā)現(xiàn)，他們經(jīng)常買東西的一家快客便利店突然“變臉”，改名為金虎便利店，此后分布在太原市的20多家快客便利店也相繼掛上了金虎便利店的牌子。上海聯(lián)華快客在進(jìn)軍太原幾年后，終因“水土不服”悄然退出市場(chǎng)。

快客走了，但真正的“狼”卻來了。這次金虎的對(duì)手不再是唐久、美特好等本地超市，聯(lián)華等國內(nèi)企業(yè)，而是世界商業(yè)零售巨頭沃爾瑪。

按照一般規(guī)律，沃爾瑪強(qiáng)攻太原，太原所有的本土超市最終都會(huì)遭遇市場(chǎng)失守(不過是程度不同)的困境。

但故事往往朝著人們意想不到的方向發(fā)展。長達(dá)3年的“象雀”之戰(zhàn)的最后結(jié)局卻是金虎便利店的市場(chǎng)份額不但沒有喪失，反而在快速擴(kuò)大。

臥底沃爾瑪

在沃爾瑪進(jìn)入太原以前，金虎靠著本土的優(yōu)勢(shì)還真是“不愁吃穿”。隨著沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，金虎的好日子結(jié)束了。

金虎便利副總裁史泰山告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，在沃爾瑪剛開業(yè)的一個(gè)月，他就像一個(gè)“虔誠”的沃爾瑪追隨者一樣，天天在沃爾瑪里轉(zhuǎn)悠，天天在沃爾瑪里買一堆東西。一個(gè)月下來，他成為沃爾瑪購物最多，也是消費(fèi)金額最多的顧客。

也就是在這一個(gè)月的購物體驗(yàn)里，史泰山摸清了沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。價(jià)格便宜，物種齊全是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)。可大賣場(chǎng)的面積大、物品多且貨物分散，顧客往往轉(zhuǎn)半天也找不到想買的東西，交錢也很不方便，人多時(shí)往往要排很長時(shí)間的隊(duì)，本來在便利店5分鐘能搞定的事情，到了沃爾瑪卻需要半個(gè)小時(shí)，這是沃爾瑪?shù)牧觿?shì)。所以除非集中采購，否則顧客是不會(huì)輕易去沃爾瑪買東西的。

再加上田森超市失敗(田森也是太原的本土超市，在與活爾瑪?shù)母偁幹斜黄汝P(guān)門)的教訓(xùn)，金虎便利明白和沃爾瑪硬碰硬是不行的，需要迂回戰(zhàn)術(shù)。

大賣場(chǎng)在選址時(shí)往往是那些商業(yè)氛圍濃、人口密度大、消費(fèi)能力強(qiáng)的地點(diǎn)，所以大賣場(chǎng)不可能無限擴(kuò)張，總有些地方是不能覆蓋到的，便利店可避其鋒芒。

明白了這個(gè)道理的金虎，開始迅速行動(dòng)，三個(gè)月開了60多家“社區(qū)型超市”，發(fā)展速度令人瞠目。如今，金虎便利已經(jīng)有231家便利店和1個(gè)配送中心，并且每月在以6～8家店的速度發(fā)展，是山西門店最多的連鎖超市，也是長江以北門店最多的連鎖超市。

現(xiàn)在的金虎已經(jīng)明目張膽地將店面開到了沃爾瑪旁邊，直接和沃爾瑪爭奪客源。史泰山說他不相信人們?yōu)榱速I一代洗衣粉或者一代方便面也去沃爾瑪轉(zhuǎn)悠半天。

事實(shí)證明，他的判斷是正確的，一個(gè)月下來開在沃爾瑪旁邊的金虎便利營業(yè)額直線上升，超過了同等地段上的其他金虎便利。

史泰山說在他去上海時(shí)曾留意數(shù)了數(shù)，上海500米的路段居然集中了10多家超市，輻射半徑只有50米。有報(bào)道說沃爾瑪曾有過進(jìn)軍上海的想法，但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)如此高密度的結(jié)論后退縮了。

盡管目前太原各種超市已超過400多家，但史泰山認(rèn)為還有發(fā)展空間，因?yàn)樗麄兊目驮床还馐切^(qū)居民，流動(dòng)人口也是他們的主要顧客。

金虎就是要開更多的店，和沃爾瑪爭奪更多的市場(chǎng)份額。金虎2006年計(jì)劃新開60家便利店，爭取將商圈的半徑控制在100米之內(nèi)。史泰山說高密度的店面定能保證讓消費(fèi)者買到質(zhì)量更有保證、價(jià)格更便宜的商品。

升級(jí)沃爾瑪促銷

在“愁賣不愁買”的現(xiàn)代市場(chǎng)上，“留不住顧客”已成為眾超市最頭痛的事。一些超市面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)，雖然煞費(fèi)苦心，用盡心機(jī)，但由于所采取的經(jīng)營方法仍然是老套子、老面孔、老手段，很難吊起顧客的胃口。

業(yè)內(nèi)人士分析，超市的經(jīng)營并沒有太多的個(gè)性化可以參考，因?yàn)槌兴凵唐?0%以上都是共有商品。在這種情形下，留住顧客的關(guān)鍵在于要有一個(gè)新穎獨(dú)特的“賣法”。沃爾瑪在如何吸引顧客眼球方面一直做得很不錯(cuò)，但金虎在探索了沃爾瑪?shù)?ldquo;魅力”以后，推出了比沃爾瑪更有“魅力”的個(gè)性服務(wù)。

沃爾瑪在圣誕節(jié)都會(huì)舉行促銷活動(dòng)，若顧客在節(jié)日前一周消費(fèi)達(dá)一定數(shù)額，便可獲贈(zèng)一份禮品。對(duì)此，金虎不以為然，認(rèn)為有些顧客不常光顧，圣誕節(jié)前為了得到禮品，才突然大量購物，節(jié)日過后很快就會(huì)打回原形。相比之下，有些顧客是每周光顧。若兩類顧客皆獲免費(fèi)禮品，豈非變相“懲罰”忠實(shí)顧客?金虎的想法是，店里的禮品是為忠實(shí)顧客而設(shè)，不能讓專為促銷而來的顧客“偷走”。這些顧客短暫大量消費(fèi)所得的利潤，可能還比不上買禮品的支出。

這些“偷禮品的人”若在圣誕節(jié)前來購物，可獲得一份小禮品。但真正的熟客則會(huì)在節(jié)日當(dāng)天得到一份禮品。除了禮品，金虎還會(huì)送圣誕禮物給熟客，感謝他們一年四季的支持。

金虎給予不同忠誠度的顧客不同的回饋，摒棄用短期刺激來換取“人氣”。其追求長線的做法，果然業(yè)績表現(xiàn)突出——邊際利潤達(dá)業(yè)界平均數(shù)的兩倍，連沃爾瑪也不得不佩服這個(gè)小而精的對(duì)手。

除了禮品，金虎還建立了積分卡。金虎收集到顧客的購物頻率和種類，依忠誠度將顧客分為鉆石、紅寶石、珍珠等級(jí)別，將重心放在留住最忠誠的顧客上。因?yàn)楹笳卟恢毁徺I特價(jià)品，還經(jīng)常購買一般商品，比其他顧客帶來更多利潤。

史泰山說金虎的策略是針對(duì)顧客，而非針對(duì)產(chǎn)品。以廣告為例，沃爾瑪往往是將折扣券撒向太原的大街小巷，而金虎則只發(fā)送到忠誠顧客較聚集的地區(qū)，既可節(jié)省廣告費(fèi)，又能達(dá)到推廣效果。

金虎下一步的計(jì)劃是爭取每月統(tǒng)計(jì)出每個(gè)食品部門的最佳顧客，送給他們獎(jiǎng)品兌換券。當(dāng)最佳顧客上門時(shí)，該部門的經(jīng)理會(huì)親自送上一個(gè)裝滿部門熱門商品的籃子。這些促銷手段，每年替金虎留住了96%的顧客。

本土超市的“聚客”優(yōu)勢(shì)

然而，光有店鋪數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。便利店目前要解決的問題還包括及時(shí)開發(fā)適合便利店的個(gè)性商品和特色服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與大超市的錯(cuò)位經(jīng)營。金虎已經(jīng)注意到這個(gè)問題，他們?cè)谏唐返呐渲蒙蠌?qiáng)調(diào)功能齊全，吃的、喝的、用的樣樣不少，同時(shí)，還推出了自釀酒等自產(chǎn)產(chǎn)品，增加了煮玉米、煮茶蛋、預(yù)訂鮮花、預(yù)訂蛋糕、微波爐免費(fèi)加熱食品、免費(fèi)供應(yīng)熱水、免費(fèi)充氣和針線、自動(dòng)洗衣、訂購機(jī)票等服務(wù)。

史泰山說沃爾瑪?shù)纳r食品具有強(qiáng)大的聚客功能，金虎要想在這方面不至于敗下陣來，必須得有多樣的增值服務(wù)。在這方面太原早早便利走得似乎要超前一些，“早餐+商品”的模式目前只在臺(tái)灣一些便利店中存在。

史泰山認(rèn)為早早的這種模式雖然很“時(shí)尚”，但吃一頓早餐花5、6元，不太符合太原的消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣。但早早便利“商品+早餐”的獨(dú)特經(jīng)營模式給金虎提供了一條思路、一些啟發(fā)。

為此，金虎也準(zhǔn)備在2006年開始提供早餐服務(wù)。“金虎早餐是真正立足于太原的消費(fèi)水平，做到真正好吃、好快、好便利。目前我們?cè)诤鸵恍﹪鴥?nèi)外的營養(yǎng)學(xué)家接觸，希望他們能為金虎即將開展的早餐服務(wù)制定一套科學(xué)的營養(yǎng)搭配。在飯菜品種的設(shè)計(jì)上，我們拜訪了一些山西著名的廚師，也希望他們能幫助金虎設(shè)計(jì)出適合山西人口味的、品種齊全的套餐。金虎希望自己的早餐既能滿足目標(biāo)客戶對(duì)營養(yǎng)早餐的需求，節(jié)省他們時(shí)間，又保證顧客的營養(yǎng)均衡。”史泰山說。

不管怎樣，在與沃爾瑪?shù)妮^量中，金虎的單薄力量顯然沒有什么競爭優(yōu)勢(shì)，為此，金虎在雙方互利的基礎(chǔ)上，邁出了異業(yè)結(jié)盟的步伐。目前金虎與六味齋、江南鮮食、萬民大藥房等都成為聯(lián)盟伙伴。“這樣做彌補(bǔ)了金虎傳統(tǒng)經(jīng)營上只售商品不聚客的不足。”史泰山說。

記者手記

不完美，就專一

近年來，超市以異乎尋常的速度在太原“攻城掠地”，先是本土的“華聯(lián)”、“美特好”、“唐久”等連鎖超市對(duì)太原進(jìn)行“地毯式”轟炸，繼而“沃爾瑪”、“家樂福”這些國際巨頭也瞄準(zhǔn)了太原市場(chǎng)。

目前，太原各種超市已超過400多家，且主要分布在市區(qū)。以太原市市區(qū)人口200萬出頭計(jì)算，平均約4000人就擁有一家超市。而南京平均4200人擁有一家便利店，上海平均3800人擁有一家便利店，尚且都出現(xiàn)了大規(guī)模的虧損，太原的經(jīng)濟(jì)水平和百姓購買力遠(yuǎn)不如南京和上海，所以正如金虎便利副總裁史泰山所說，太原的超市，無論是像沃爾瑪那樣的大賣場(chǎng)還是如金虎這樣的小超市都面對(duì)著前所未有的浩劫。

史泰山說了這樣一件事：幾年前，他們?cè)谔覉@二巷開了一家便利店，生意非常好，可沒過多長時(shí)間，“唐久”在其對(duì)面也開了一家門面更大的店。從那以后，金虎便利店的銷售額大大下降。類似的情況還有幾處，都是“金虎”開一家，“唐久”就在對(duì)面或者旁邊開一家。“金虎”以其人之道還治其人之身，也在“唐久”的對(duì)面開了一家便利店。事實(shí)證明，這樣做的結(jié)果，雙方都沒有吃到好果子。惡性競爭帶來的只能是兩敗俱傷。

專家建議，超市經(jīng)營者不妨把市場(chǎng)細(xì)分，拓展新業(yè)態(tài)作為主要任務(wù)，比如做專業(yè)性的超市，如家具超市、日雜土產(chǎn)超市、家電超市、電腦超市、建材超市等。北京一家超市的老板突發(fā)奇想開了一家“進(jìn)口超市”，與其他超市不同的是，該超市的消費(fèi)群體是在北京的外國人，出售的商品大多和西餐有關(guān)，從奶酪、酸奶到洋酒、調(diào)味品等，應(yīng)有盡有，別看店面小，才100多平方米，但經(jīng)營品種有3000多種。盡管是為外國人服務(wù)，但售價(jià)并不高，基本利潤維持在15%左右，非常受外國人歡迎，目前，已開第四家分店了。他們倡導(dǎo)的“一次性購足”的消費(fèi)理念，吸引了越來越多的市民。

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