【李維華講特許經營與連鎖經營】傳言大批關店的某便利店品牌，你甩錯了鍋
時間：[2022-04-12]????來 源：未知???? 作 者：特許經營第一網??點擊：
最近，某“知名”便利店被傳言大批關店（所謂“知名”者，其實只是品牌自己的宣傳力度大而致，并非因為產品或服務好而致的“知名”）。盡管此品牌商家毫不猶豫地把最大的鍋甩到了疫情身上，但是我不認為主要是疫情導致的，雖然疫情也是原因之一。
對于這家企業，其真正的關店和未來注定會破產的真實原因至少包括如下這些：
1、反客為主。
典型的事件是其一直強調自己的所謂互聯網思維之類的愚蠢認識。
事實上，互聯網和自動化，甚至和那些經過改進的比如倒滑坡式的陳列架、帶底輪的購物筐等等一樣，只是整個便利店系統的其中一個工具而已。我們不能否認工具的作用或重大作用，但也絕對不能把工具當成全部或最主要。二戰時期日本的飛機大炮坦克等武器類工具比中國強，但是你能因此就斷定日本必勝嗎？事實上，反客為主是很多試圖或企圖融資并以賠錢為明確目的或不可告人的潛在目的而不是以盈利為目的、以為社會或行業做貢獻為目的的大量所謂互聯網人的通病。
2、直營。
這其實都已經是一個老的生銹的話題了，但這個話題對于便利店而言卻似乎特別重要。
因為整體的毛利和凈利低、客流量和日銷不大等客觀原因，便利店是否盈利的其中一個行業共識性關鍵就是規模。而顯然，在快速、有效地實現規模這個事情上，固執地直營而非加盟是最不明智的做法之一了。至少，那些所謂的互聯網思維者應該看到，當今世界的日系三大便利店巨頭7-11、全家和羅森都是采取的加盟為主的路線，甚至是加盟比例超過95%。國內的便利店巨頭美宜佳、河北365集團的36524便利店也是毫無例外的走加盟為主的擴張路線。
3、缺失深度的壁壘或護城河。
這家便利店企業誤以為巨資研發的所謂系統就是他們的核心競爭力，并以之為壁壘或護城河。大錯特錯矣。
首先，他們開發的這些軟件系統對于其他便利店巨頭而言并不是什么難不可及的事情，至少我堅信阿里、騰訊、百度等大廠如果想開發同等或更好的軟件系統，絕對不是難事；其次，再好的軟件系統，沒有踏實的線下執行也沒用，比如供應商的選擇與管理、上新、研發、供應鏈的建立等等，這些腳踏實地的充滿科學與藝術的操作絕非一個或幾個系統就能稍加解決的；再次，線下店可以投入巨資復制和甚至超越所謂的軟件系統，但互聯網思維者要想學會并熟練掌握和運用線下店的選址、陳列、導購、空間設計、顧客動線規劃、人力管理、營銷促銷、特許經營學等，卻非一日之功。
還有，那些企業們津津樂道、引以為傲的、就像是飯后沒擦嘴的飯粒一樣時刻掛在嘴邊的所謂“算法”的原理的多數都如同抖音、小紅書等的算法相似，多是基于過去的數據去推算未來，甚至根據無意的失誤的點擊去判斷消費者的愛好和習慣，而絕少開創性地引領、預測未來消費。如此的“算法”在當今內外環境、文化、消費群體、消費行為等不斷變化的情況下，其“算法”準確的概率有多大呢？
事實上，在別的吃穿住行玩的很多行業都有大量類似現象，那些一開始起家于互聯網或號稱起家于互聯網思維的品牌的很多最后都開始大肆鋪設線下店，但又大多在線下實體店上栽了跟頭。相反，那些原本是線下的實體店們也早已醒悟，并在線上線下的融合度上迅速跟進和反超那些自詡為互聯網思維的品牌們。
歷史的成功多數屬于融合者，而非固執地堅持某單一思維和模式者。
4、依賴輸血。
在依靠補貼后的低價吸客、燒錢做知名度、巨資重營銷而輕運營等品質、用“時間的朋友”耗死同行等理論支持之下，一家新興的企業可能會短暫的成功或甚至帶著血污的不光彩的稍長期的成功，但問題在于，如果一家企業只是一味地依賴融來的野蠻和愚蠢資本去做，或者說，只是依賴資金上的輸血而沒有打造自己的強大造血系統的話，無論這些企業短期或稍長期內多么成功，最后都一定是失敗的歸塵歸土，絕無例外。至少，嗜血資本的耐心有限、資本本身也可能無血、因為產品品質差而無法贏得復購、運營管理決策失誤、對手的反擊和戰爭疫情等不可抗力等，都可能成為壓死依靠輸血虛胖、虛假繁榮、驢屎蛋子外面光的企業的最后一根稻草。
5、盲目冒進。
事實上，對于有些企業，尤其是一些所謂的互聯網企業、新消費品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒進、不切實際的目標、激進的擴張計劃、人有多大膽地有多大產等憤青、憤怒式的做法一直都是他們的做事風格和最重要的標簽之一，比如有的互聯網企業甚至喊出3年萬店、幾年百萬店的明顯扯淡而后來全部無一例外地被事實證明是自打自臉的口號。這個世界的正確規律往往是你有多大的金剛鉆、你才能攬多大的瓷器活，否則，超出自己能力界限的盲目冒進的后果通常都是苦果。
……
最后需要強調的是，那些破產或失敗的企業不要動不動就把敗因歸到疫情上。疫情確實是有些時候、有些企業的鍋，但不能背所有失敗的鍋。
對于這家企業，其真正的關店和未來注定會破產的真實原因至少包括如下這些：
1、反客為主。
典型的事件是其一直強調自己的所謂互聯網思維之類的愚蠢認識。
事實上，互聯網和自動化，甚至和那些經過改進的比如倒滑坡式的陳列架、帶底輪的購物筐等等一樣，只是整個便利店系統的其中一個工具而已。我們不能否認工具的作用或重大作用，但也絕對不能把工具當成全部或最主要。二戰時期日本的飛機大炮坦克等武器類工具比中國強，但是你能因此就斷定日本必勝嗎？事實上，反客為主是很多試圖或企圖融資并以賠錢為明確目的或不可告人的潛在目的而不是以盈利為目的、以為社會或行業做貢獻為目的的大量所謂互聯網人的通病。
2、直營。
這其實都已經是一個老的生銹的話題了，但這個話題對于便利店而言卻似乎特別重要。
因為整體的毛利和凈利低、客流量和日銷不大等客觀原因，便利店是否盈利的其中一個行業共識性關鍵就是規模。而顯然，在快速、有效地實現規模這個事情上，固執地直營而非加盟是最不明智的做法之一了。至少，那些所謂的互聯網思維者應該看到，當今世界的日系三大便利店巨頭7-11、全家和羅森都是采取的加盟為主的路線，甚至是加盟比例超過95%。國內的便利店巨頭美宜佳、河北365集團的36524便利店也是毫無例外的走加盟為主的擴張路線。
3、缺失深度的壁壘或護城河。
這家便利店企業誤以為巨資研發的所謂系統就是他們的核心競爭力，并以之為壁壘或護城河。大錯特錯矣。
首先，他們開發的這些軟件系統對于其他便利店巨頭而言并不是什么難不可及的事情，至少我堅信阿里、騰訊、百度等大廠如果想開發同等或更好的軟件系統，絕對不是難事；其次，再好的軟件系統，沒有踏實的線下執行也沒用，比如供應商的選擇與管理、上新、研發、供應鏈的建立等等，這些腳踏實地的充滿科學與藝術的操作絕非一個或幾個系統就能稍加解決的；再次，線下店可以投入巨資復制和甚至超越所謂的軟件系統，但互聯網思維者要想學會并熟練掌握和運用線下店的選址、陳列、導購、空間設計、顧客動線規劃、人力管理、營銷促銷、特許經營學等，卻非一日之功。
還有，那些企業們津津樂道、引以為傲的、就像是飯后沒擦嘴的飯粒一樣時刻掛在嘴邊的所謂“算法”的原理的多數都如同抖音、小紅書等的算法相似，多是基于過去的數據去推算未來，甚至根據無意的失誤的點擊去判斷消費者的愛好和習慣，而絕少開創性地引領、預測未來消費。如此的“算法”在當今內外環境、文化、消費群體、消費行為等不斷變化的情況下，其“算法”準確的概率有多大呢？
事實上，在別的吃穿住行玩的很多行業都有大量類似現象，那些一開始起家于互聯網或號稱起家于互聯網思維的品牌的很多最后都開始大肆鋪設線下店，但又大多在線下實體店上栽了跟頭。相反，那些原本是線下的實體店們也早已醒悟，并在線上線下的融合度上迅速跟進和反超那些自詡為互聯網思維的品牌們。
歷史的成功多數屬于融合者，而非固執地堅持某單一思維和模式者。
4、依賴輸血。
在依靠補貼后的低價吸客、燒錢做知名度、巨資重營銷而輕運營等品質、用“時間的朋友”耗死同行等理論支持之下，一家新興的企業可能會短暫的成功或甚至帶著血污的不光彩的稍長期的成功，但問題在于，如果一家企業只是一味地依賴融來的野蠻和愚蠢資本去做，或者說，只是依賴資金上的輸血而沒有打造自己的強大造血系統的話，無論這些企業短期或稍長期內多么成功，最后都一定是失敗的歸塵歸土，絕無例外。至少，嗜血資本的耐心有限、資本本身也可能無血、因為產品品質差而無法贏得復購、運營管理決策失誤、對手的反擊和戰爭疫情等不可抗力等，都可能成為壓死依靠輸血虛胖、虛假繁榮、驢屎蛋子外面光的企業的最后一根稻草。
5、盲目冒進。
事實上，對于有些企業，尤其是一些所謂的互聯網企業、新消費品牌、跨界者、高仿山寨者等，好大喜功、盲目冒進、不切實際的目標、激進的擴張計劃、人有多大膽地有多大產等憤青、憤怒式的做法一直都是他們的做事風格和最重要的標簽之一，比如有的互聯網企業甚至喊出3年萬店、幾年百萬店的明顯扯淡而后來全部無一例外地被事實證明是自打自臉的口號。這個世界的正確規律往往是你有多大的金剛鉆、你才能攬多大的瓷器活，否則，超出自己能力界限的盲目冒進的后果通常都是苦果。
……
最后需要強調的是，那些破產或失敗的企業不要動不動就把敗因歸到疫情上。疫情確實是有些時候、有些企業的鍋，但不能背所有失敗的鍋。
