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從20世紀(jì)90年代以來(lái)，麥當(dāng)勞、肯德等國(guó)際著名的餐飲品牌開始進(jìn)入中國(guó)餐飲業(yè)，它們通過(guò)品牌的成功運(yùn)作，迅速搶奪市場(chǎng)。而中國(guó)本土的許多老字號(hào)卻仍一味固守傳統(tǒng)，缺乏創(chuàng)新，躺在老祖宗留下的飲食遺產(chǎn)上漸漸落后甚至被淘汰。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)有70%的老字號(hào)已經(jīng)“壽終正寢”，而中國(guó)餐飲業(yè)第一品牌——中國(guó)北京全聚德集團(tuán)，憑著自身的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，大膽富有成效的探索創(chuàng)新，成為了中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊。與其說(shuō)全聚德百余年的歷史是一部以烤鴨為代表的老字號(hào)經(jīng)營(yíng)的歷史，不如說(shuō)是一部以品牌為代表的民族餐飲企業(yè)的發(fā)展史。

全聚德自組建集團(tuán)以來(lái)，打破傳統(tǒng)餐飲業(yè)單店經(jīng)營(yíng)模式，率先在國(guó)內(nèi)引進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)十多年不斷的探索和實(shí)踐，已在國(guó)內(nèi)外擁有50余家連鎖企業(yè)，全聚德品牌的影響力廣及五洲四海。

據(jù)悉，全聚德在全國(guó)的直營(yíng)店數(shù)從今年開始將會(huì)重新增加。按照這個(gè)設(shè)想的具體實(shí)施戰(zhàn)略，今后3年內(nèi)，全聚德將新增30家直營(yíng)店，而這個(gè)數(shù)字并不是平均分配的。據(jù)了解，在2008年底之前的3年時(shí)間里，全聚德的新增連鎖直營(yíng)店鋪的計(jì)劃數(shù)量分別為：2006年6家、2007年10家、2008年14家。

餐飲業(yè)要做大做強(qiáng)，無(wú)非兩條路徑，一是依靠直營(yíng)連鎖，一是依靠特許加盟。為什么全聚德要采取直營(yíng)連鎖而非進(jìn)一步特許加盟呢?

1. 國(guó)內(nèi)特許法律不健全

中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)規(guī)范法規(guī)尚不健全，對(duì)加盟者權(quán)利和義務(wù)的界定也不是很明確。2005年2月1日起，《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》已經(jīng)全面實(shí)行，不過(guò)，充其量只是個(gè)管理辦法，與美國(guó)、澳大利亞等特許連鎖發(fā)展相對(duì)成熟的國(guó)度相距甚遠(yuǎn)。

再加上全聚德曾經(jīng)特許加盟的傷痛，全聚德加大直營(yíng)連鎖店比例早已是冥冥中注定。

2.品牌維護(hù)日顯重要

經(jīng)過(guò)十幾年的磨練，全聚德集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)筑成了一條“品牌經(jīng)濟(jì)鏈”，即由品牌產(chǎn)品、品牌服務(wù)、品牌企業(yè)、品牌產(chǎn)業(yè)以及品牌市場(chǎng)、品牌管理、品牌營(yíng)銷等相互聯(lián)系、相互作用所形成的經(jīng)濟(jì)鏈條，因此取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2005年，全聚德集團(tuán)所屬直營(yíng)企業(yè)和各品牌企業(yè)收入比2004年同期增長(zhǎng)22.60%;利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)了36.86%。其中，全聚德和平門店、前門店被中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)授予“全國(guó)餐飲億元店”、“單日餐飲銷售百萬(wàn)元店”的榮譽(yù)稱號(hào);全聚德前門店、和平門店、亞運(yùn)村店被評(píng)為五星級(jí)餐館、國(guó)家特級(jí)酒家。在由世界品牌實(shí)驗(yàn)室等權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)品牌價(jià)值評(píng)估中，全聚德品牌以106.34億元人民幣的價(jià)值獲得“2005年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榮譽(yù)稱號(hào)，排名第49位。

保證門店質(zhì)量自然會(huì)首當(dāng)其沖，品牌維護(hù)自然呼聲漸起，自營(yíng)登基，特許退位也就勢(shì)屬必然了。正如相關(guān)人士描述的那樣：“最近幾年全聚德發(fā)展連鎖的步伐比以前放慢了，發(fā)展不能只求速度，寧可慢一點(diǎn)，也要減少和避免開了店又關(guān)店的情況再發(fā)生。要形成一整套的管理機(jī)制進(jìn)行有效控制，尤其像餐飲業(yè)，大量的技術(shù)是以人為載體的，如果人控制不住，管理自然要出問(wèn)題。”

3. 缺乏對(duì)加盟商有效的管控手段

我們知道在商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，選擇合作伙伴至關(guān)重要。我們來(lái)看看麥當(dāng)勞在選擇加盟者的時(shí)候提出的要求：具有高尚的操守;曾在該市場(chǎng)工作，有成功經(jīng)營(yíng)的記錄;熟悉該市場(chǎng)的文化和習(xí)俗;擁有管理經(jīng)驗(yàn)，可以在特許經(jīng)營(yíng)組織中勝任;個(gè)人投資不低于30萬(wàn)美元;愿意接受為期12個(gè)月左右的培訓(xùn)。麥當(dāng)勞需要的不是初出茅廬的馬仔，它需要的是有豐富經(jīng)驗(yàn)且成功的合作者，而這樣的人不是一日可以成就的。

就目前而言，特許經(jīng)營(yíng)的模式在中國(guó)開展起來(lái)時(shí)間還比較短，國(guó)內(nèi)對(duì)特許經(jīng)營(yíng)概念的理解也并不深刻。國(guó)內(nèi)大部分的連鎖企業(yè)創(chuàng)辦了自己的品牌后，只是想到通過(guò)收加盟費(fèi)來(lái)做連鎖，而加盟者也認(rèn)為僅靠一筆加盟費(fèi)就可以加入到他們的體系當(dāng)中。而這樣的特許經(jīng)營(yíng)模式會(huì)出現(xiàn)大量的問(wèn)題。肯德基和麥當(dāng)勞的模式帶給投資者的是理念上的沖擊，這需要投資者不斷去學(xué)習(xí)、研究，直到真正的接受、認(rèn)同他們的模式。

“全而無(wú)缺、聚而不散、仁德至上”。全聚德就是憑著這樣一種精神和理念走到了今天。在缺乏有效的對(duì)加盟商的管控手段之前，直營(yíng)回歸不失為明智之舉。

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