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特許經(jīng)營

特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標(biāo)、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營活動(dòng)的商業(yè)經(jīng)營模式。特許經(jīng)營最早起源于美國，1851年Singer縫紉機(jī)公司為了推廣其縫紉機(jī)業(yè)務(wù)，開始授予縫紉機(jī)的經(jīng)銷權(quán)，在美國各地設(shè)置加盟店。Singer撰寫了第一份標(biāo)準(zhǔn)的特許經(jīng)營合同書，被業(yè)界公認(rèn)為現(xiàn)代意義上的商業(yè)特許經(jīng)營鼻祖。

二戰(zhàn)后，“嬰兒潮”以及更多的婦女和青少年加入就業(yè)大軍帶動(dòng)了美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，與此同時(shí)，美國外食市場(chǎng)急速擴(kuò)張，幾十年間市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大了數(shù)百倍，這波消費(fèi)浪潮成就了無數(shù)依靠特許經(jīng)營模式起家的餐飲巨頭，其中就包括麥當(dāng)勞和漢堡王。

麥當(dāng)勞的故事

麥當(dāng)勞兄弟于1948年在加州開設(shè)了第一家麥當(dāng)勞餐廳，價(jià)廉物美的漢堡薯?xiàng)l以及方便的免下車服務(wù)，吸引顧客絡(luò)繹不絕。1954年麥當(dāng)勞之父雷·克洛克第一次親眼見到麥當(dāng)勞餐廳的運(yùn)營模式時(shí)就被深深吸引了，毛遂自薦地成為了麥當(dāng)勞特許經(jīng)營的代理人，自此開始締造麥當(dāng)勞的商業(yè)傳奇。根據(jù)協(xié)議，對(duì)于每一位加盟者，克洛克可以收取950美元的加盟費(fèi)和加盟店銷售總額的1.9%(其中0.5%歸麥當(dāng)勞兄弟所有)，特許經(jīng)營期為20年。

1955年4月15日，克洛克第一家麥當(dāng)勞在伊利諾伊州的德斯普蘭斯開業(yè)了。

麥當(dāng)勞始終秉持著優(yōu)秀的企業(yè)文化——高效地為顧客提供價(jià)廉物美的食物，克洛克非常在意食物的制作流程和品質(zhì)，麥當(dāng)勞的牛肉餅全部由純牛肉制作，而且脂肪含量嚴(yán)格控制在19%的水平上，克洛克還專門聘請(qǐng)了馬鈴薯專家，不斷改進(jìn)薯?xiàng)l的制作工藝。如此精益求精自然生意興隆，新開的連鎖店開業(yè)當(dāng)天便幾乎爆滿，到1957年底，已經(jīng)有37家麥當(dāng)勞在經(jīng)營，1960年8月30日第200家麥當(dāng)勞店開業(yè)。

漢堡王的故事

1954年6月1日，漢堡王的傳奇人物詹姆斯·麥克拉莫同合伙人大衛(wèi)·艾格頓在美國佛羅里達(dá)州邁阿密共同經(jīng)營建立了第一家“應(yīng)速得漢堡王”餐廳，立志以合理的價(jià)格為顧客提供高品質(zhì)的食品、快速的服務(wù)以及干凈的用餐環(huán)境，但漢堡王的經(jīng)營卻并沒有預(yù)期的那么順利，餐廳的烤肉機(jī)和奶昔機(jī)由于設(shè)計(jì)問題經(jīng)常故障，顧客抱怨不斷，四家加盟店生意冷清，公司陷入了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，在獲得股權(quán)融資后，麥克拉莫又陸續(xù)開了三家分店，但公司依然沒能擺脫虧損的厄運(yùn)。

麥克拉莫痛定思痛，開始著手解決經(jīng)營問題——更換烤肉爐和奶昔機(jī)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程極大地提高了餐廳運(yùn)作效率，此外漢堡王還成功推出了招牌產(chǎn)品——皇堡，餐廳的生意日漸好轉(zhuǎn)。1958年漢堡王開始贊助電視節(jié)目，為漢堡王在南佛羅里達(dá)打響了名氣。

1959年公司遇到一些財(cái)務(wù)困難被迫出售了一家分店，無意間使得麥克拉莫體會(huì)到了特許經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，很快麥克拉莫又出售了4家分店，用出售的資金開設(shè)了更多的漢堡王連鎖店，漢堡王的特許經(jīng)營事業(yè)正式起航。

單店成功的秘訣

無論是麥當(dāng)勞還是漢堡王都秉持著同樣的理念——為顧客提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品、高效快速的服務(wù)以及干凈整潔的用餐環(huán)境。簡(jiǎn)潔的菜單、標(biāo)準(zhǔn)化的流程降低了餐廳的運(yùn)營成本，保證食物的品質(zhì)和服務(wù)速度提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)。麥當(dāng)勞一開始就將這一理念融入了實(shí)際的經(jīng)營中，帶給顧客物超所值的感受，對(duì)于服務(wù)的品質(zhì)和速度精益求精，而它的招牌漢堡只賣15美分。反觀漢堡王在前四家店鋪經(jīng)營不善的情況下，并沒有改善老店的經(jīng)營狀況，而是以老店錯(cuò)誤的運(yùn)營方式開設(shè)新的店鋪，若非麥克拉莫后知后覺，及時(shí)懸崖勒馬，或許也就不會(huì)有今天的漢堡王了。不積跬步無以至千里，單店商業(yè)模式的成功運(yùn)作才有被連鎖復(fù)制的意義，這也是特許經(jīng)營的基石。

麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營之路

由于沒有麥當(dāng)勞的商標(biāo)所有權(quán)，雷·克洛克在運(yùn)作麥當(dāng)勞特許經(jīng)營生意時(shí)經(jīng)常遇到麻煩，忍無可忍的克洛克在1961年冒著極大風(fēng)險(xiǎn)以270萬美元高價(jià)收購麥當(dāng)勞兄弟的餐廳，終于完全掌握了麥當(dāng)勞商標(biāo)的所有權(quán)。

克洛克的合伙人哈利·索本主管財(cái)務(wù)方面的工作，他以相當(dāng)高明的財(cái)務(wù)策略幫助麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。麥當(dāng)勞的子公司“加盟房地產(chǎn)”主要負(fù)責(zé)購買或者長(zhǎng)期租賃土地并提供給加盟商開設(shè)麥當(dāng)勞餐廳。通常加盟商在簽約時(shí)需要支付一筆相當(dāng)于一年租金的保證金，麥當(dāng)勞以保證金作為購買土地的首付款，貸款以加盟商每年店鋪?zhàn)饨饍斶€，如此麥當(dāng)勞不需花費(fèi)太多資本就可以開設(shè)一家連鎖店，此外，哈利還說服土地主作為第二求償權(quán)，使得麥當(dāng)勞可以將土地抵押獲得更多的貸款;對(duì)于長(zhǎng)期租賃的土地，麥當(dāng)勞則轉(zhuǎn)租給加盟商獲得部分差價(jià)收益。

麥當(dāng)勞同加盟商的關(guān)系非常牢固，加盟商受益于麥當(dāng)勞批量采購獲得的價(jià)格優(yōu)惠，不論是餐廳的原材料還是設(shè)備，麥當(dāng)勞都采取讓利原則(后來很多其他特許經(jīng)營公司采取高價(jià)銷售、強(qiáng)買強(qiáng)賣的策略賺取利潤，顯著的利益沖突使得加盟商和品牌商之間的矛盾不斷激化)。1961年克洛克發(fā)起的漢堡包大學(xué)在伊利諾斯州的埃爾克格羅夫村成立，為全世界的麥當(dāng)勞經(jīng)理提供專門訓(xùn)練，建立了完整的培訓(xùn)體系，麥當(dāng)勞幾乎手把手的教育加盟商如何經(jīng)營一家麥當(dāng)勞餐廳。麥當(dāng)勞非常在意加盟商的意見和建議，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟商與廣告公司創(chuàng)造出來、公司啟用并推廣的;麥當(dāng)勞的很多新產(chǎn)品也是來自于加盟商的創(chuàng)意。如此和諧的關(guān)系下，麥當(dāng)勞品牌快速成長(zhǎng)，很多加盟商旗下都有好幾家麥當(dāng)勞餐廳，無數(shù)加盟者成為了百萬富翁。

麥當(dāng)勞深受顧客喜愛，加盟商賺的盆滿缽滿，加上哈利高明的房地產(chǎn)策略(最大化財(cái)務(wù)杠桿)，麥當(dāng)勞的店鋪數(shù)量快速增長(zhǎng)，1965年麥當(dāng)勞成功上市如虎添翼，擴(kuò)張速度更是一發(fā)不可收拾，1967年麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)了第一家國際餐廳，1977年麥當(dāng)勞在香港開設(shè)了第1000家國際餐廳，1988年第10000家麥當(dāng)勞餐廳開業(yè)，如今麥當(dāng)勞在全球已經(jīng)擁有了超過35000家餐廳，遍布六大洲119個(gè)國家。

漢堡王的特許經(jīng)營之路

如果說麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營生意一帆風(fēng)順的話，那么漢堡王真的是一波三折了。同樣在1961年，為了擺脫束縛，麥克拉莫以255萬美元買下了漢堡王全部的資產(chǎn)和商標(biāo)權(quán)，各地加盟商迅速增長(zhǎng)。

為了確保食品及其他物資的準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，漢堡王設(shè)立了迪士創(chuàng)物流中心，建立起統(tǒng)一采購與配銷中心。1966年成立大衛(wèi)摩餐飲設(shè)備制造公司和第一佛羅里達(dá)建筑公司以供應(yīng)新店開張需要的設(shè)備和建筑需求。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先后上市獲得融資后，漢堡王壓力倍增，在尋求上市失敗后，1967年漢堡王選擇接受皮爾斯貝瑞公司的并購，合并后漢堡王依然獨(dú)立存在，麥克拉莫繼續(xù)擔(dān)任漢堡王總裁。麥克拉莫原本以為漢堡王作為皮爾斯貝瑞公司最大的搖錢樹理應(yīng)獲得母公司強(qiáng)大的資金支持，但卻事與愿違，保守的管理層擔(dān)心特許經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)太大，削減了漢堡王的擴(kuò)張計(jì)劃，漢堡王也只能眼睜睜地看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速崛起。到70年代早期，麥當(dāng)勞的餐廳數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過漢堡王，當(dāng)之無愧的成為快餐行業(yè)的老大，漢堡王被迫屈居第二。1972年年僅46歲的麥克拉莫心灰意冷的宣布退休。

皮爾斯貝瑞的管理層管理混亂極不穩(wěn)定，漢堡王加盟商怨聲載道，紛紛抱怨和指責(zé)母公司的無能和不作為。1989英國大都會(huì)公司收購皮爾斯貝瑞公司，麥克拉莫重披戰(zhàn)袍臨危受命，出席全國及各地加盟商大會(huì)，針對(duì)漢堡王的困境及解決辦法發(fā)表演說、提出建議，重振加盟商的士氣，漢堡王的經(jīng)營情況有所改善。

9年之后，大都會(huì)與吉尼斯公司合并，組建帝亞吉?dú)W。新集團(tuán)希望重點(diǎn)發(fā)展威士忌品牌尊尼獲加，而不是漢堡包，漢堡王再次被打入冷宮。到了2002年，帝亞吉?dú)W通過一樁杠桿交易，將漢堡王作價(jià)15億美元，賣給了由TPG、貝恩資本和高盛三家公司聯(lián)合組成的收購方。漢堡王的特許加盟商對(duì)TPG及其聯(lián)合投資方歡迎有加，他們樂得逃離帝亞吉?dú)W的禁錮。漢堡王加盟商協(xié)會(huì)主席朱利安·約瑟芬森2002年曾在一份聲明中宣告，“漢堡王的新時(shí)代終于就此到來。”

但是好景不長(zhǎng)，漢堡王為了增加特許經(jīng)營的收入在供應(yīng)品種里增加了1美元一份的雙層芝士漢堡，雖然漢堡的銷量非常可觀，但加盟商們卻對(duì)它恨得咬牙切齒，因?yàn)橐匀绱说蛢r(jià)出售大號(hào)芝士漢堡，他們根本沒錢可賺。加盟商協(xié)會(huì)不惜訴諸法庭，要求漢堡王停止銷售這種漢堡，加盟商同品牌商之間的關(guān)系再次降至冰點(diǎn)。

2010年一家來自巴西的私募股權(quán)公司3G Capital從天而降，帶著價(jià)值40億美元的收購要約——其中包括價(jià)值16億美元的股票，外加承擔(dān)漢堡王的負(fù)債。TPG和聯(lián)合持股方接受了。如今的漢堡王在全球擁有超過13000家餐廳，從商業(yè)角度來看已是非常成功，但是相比麥當(dāng)勞還是遜色不少。

從單店成功到連鎖復(fù)制的關(guān)鍵

麥當(dāng)勞單店成功的商業(yè)模式為連鎖復(fù)制鋪平了道路。在擴(kuò)張的早期，麥當(dāng)勞集中所有資本，運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿快速增加加盟店的數(shù)量。作為商標(biāo)所有者和土地所有者的麥當(dāng)勞，對(duì)于加盟商有著強(qiáng)大的掌控力，便于整體的管理和加盟商之間的優(yōu)勝劣汰，但麥當(dāng)勞并沒有恃強(qiáng)凌弱，克洛克對(duì)于加盟生意的理解非常簡(jiǎn)單——加盟商賺到錢了我們自然就能賺錢了，基于這樣的理念，麥當(dāng)勞同加盟商之間形成了穩(wěn)固而和諧的關(guān)系，麥當(dāng)勞為加盟商的經(jīng)營提供幫助，為加盟商爭(zhēng)取實(shí)惠，而加盟商為麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和品牌建設(shè)群策群力，加盟商的生意越來越紅火，麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值也越來越大，賺錢效應(yīng)吸引了更多的加盟商加入麥當(dāng)勞的大家庭，形成良性循環(huán)，麥當(dāng)勞的成功實(shí)屬必然。

反觀漢堡王，在擴(kuò)張的黃金時(shí)期將部分資本用于建立配送物流體系、餐飲設(shè)備公司和建筑公司，雖然自供確實(shí)獲得了較低的價(jià)格，但是忽略了資本的機(jī)會(huì)成本，在擴(kuò)張的早期階段，開設(shè)加盟店而獲得的收益肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于節(jié)約的成本，更多的加盟店帶來更多的采購需求，規(guī)模效應(yīng)下外包成本也會(huì)越來越低。

不穩(wěn)定的管理層或是漢堡王最大敗筆，公司幾經(jīng)易手均得不到重視，雖然保留了品牌和獨(dú)立運(yùn)作的體制，但是缺乏母公司的資金支持，拖慢了加盟店的擴(kuò)張速度。繁瑣的組織架構(gòu)使得加盟商的聲音很難傳遞到管理層的耳朵里，以損害加盟商利益的方式增加公司收入的做法更是嚴(yán)重傷害了加盟商的感情。

對(duì)于投資者的啟示

麥當(dāng)勞幾乎完美的經(jīng)營也給投資者帶來了卓越的回報(bào)，根據(jù)Belus資本顧問公司提供的追溯到1970年1月的數(shù)據(jù)，麥當(dāng)勞在將近44年的時(shí)間里為投資者創(chuàng)造了近300倍的資本增值，如果算上1965-1970年麥當(dāng)勞股價(jià)的漲幅應(yīng)該更加驚人(可惜無法找到歷史數(shù)據(jù)佐證)，麥當(dāng)勞當(dāng)前市值906億美元，毫無疑問的超級(jí)大牛股。漢堡王早期沒有獨(dú)立上市，但多次收購價(jià)格遠(yuǎn)低于同期麥當(dāng)勞的市值，2012年漢堡王重返紐交所，新東家3G Capital低成本策略顯著改善了漢堡王的現(xiàn)金流，使其獲得了資本市場(chǎng)青睞，上市至今漲幅約一倍，市值103億美元。

從麥當(dāng)勞和漢堡王的案例中我們總結(jié)了特許經(jīng)營成功的必要因素：

1. 可復(fù)制的成功的單店經(jīng)營模式

2. 快速復(fù)制單店模式的資本和能力

3. 品牌商和加盟商之間互惠互利、榮辱與共的關(guān)系

4. 企業(yè)的控制權(quán)和穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)