美國沃爾瑪公司作為世界最大的零售業企業，已在全球擁有4000多家連鎖店，其中在美國有2500多家，山姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。那么，到底是什么創造了沃爾瑪如此輝煌的業績?
天天平價始終如一
徜徉在沃爾瑪的商店里，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數的標價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什么呢?
原來，自1950年一家名為"沃爾頓小店"在阿肯色州的本特維拉市開業的近半個世紀以來，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪的經營宗旨。沃爾瑪的成功也得益于這個簡單而又平凡的道理。
沃爾瑪是怎樣實現其"天天平價"的承諾的呢?它不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低管理成本來實現的。
盡可能降低產品的進價。在阿肯色州本特維拉市沃爾瑪的總部，各個部門的采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難地砍價，一分錢一分錢地壓低價格，目的只有一個--以最低的進價達成協議。有時，采購員艱苦卓絕的談判工作，換來的結果只是比競爭對手的定價少了幾分錢。但對消費者來說，每一分錢的差價決定了消費者是在沃爾瑪購物而不是到其它商店購物。
降低營業成本，實行"反損耗戰"。在沃爾瑪的辦公室里，你絕對看不到豪華的裝修、昂貴的家具或者厚厚的地毯，而是儉仆得不能再儉樸的辦公桌。沃爾瑪明文規定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館;而商店里諸如照明設施、空調設備等出于節約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。沃爾瑪的全體工作人員，自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業競爭者。
實現采購本地化。在中國，沃爾瑪商店銷售的95%的商品都是"中國造"，這樣，既節約成本，又適應當地顧客的消費習慣。
建立現代化的物流配送中心。實現高科技、電腦化管理，把物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低成本。
沃爾瑪將"天天平價"的銷售理念通過開店介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。"天天平價"的銷售理念是針對零售業最廣大的消費群，即中等收入和低收入的階層。因此，它具有普遍性，也成為連鎖業基本經營方針。連鎖業只有具備有規模經營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現向顧客提供低價格、高質量商品的要求，贏得最廣大的消費群，獲得可持續的發展。
顧客至上保證滿意
沃爾瑪"顧客至上"的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規定更是盡人皆知：第一條規定："顧客永遠是對的";第二條規定："如果顧客恰好錯了，請參照第一條!"更為與眾不同的，沃爾瑪的顧客關系哲學是--顧客是員工的"老板"和"上司"。
每一個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么分別，你們只共同擁有一個"老板"--那就是顧客。顧客是你們工資的發放者，是你們的衣食父母，顧客的消費使你有能力買房、買車，顧客的消費使你有錢付賬，讓后代接受良好教育。要用你們的友好、禮貌和對他人需求的關注，讓顧客真正享受一些從未享受過的關愛，讓他們每天都有賓至如歸的感覺，乘興而來，滿意而歸。
為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求它的員工的服務要超越顧客的期望值;永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒;熟悉你部門商品的優點、差別和價格高低，每天開始工作前花5分鐘熟悉一下新產品;對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。
沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區慈善捐助、娛樂表演、季節商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。
沃爾瑪毫不猶豫的退款政策，確保每個顧客都會永無后顧之憂。沃爾瑪有4條退貨準則：
1、如果顧客沒有收據--微笑，給顧客退貨或退款;
2、如果你拿不準沃爾瑪是否出售這樣的商品--微笑，給顧客退貨或退款;
3、如果商品售出超過一個月--微笑，給顧客退貨或退款;
4、如果你懷疑商品曾被不恰當地使用過--微笑，給顧客退貨或退款。
隨著顧客對零售業的期望值越來越高，如可提供良好的服務和服務多元化，真正做到"顧客至上，保證滿意"是每個零售企業面對的課題。
自有品牌全新感受
到過沃爾瑪的人，對沃爾瑪的山姆國貨精選、鮑比·布魯克斯服裝、奧羅伊狗食、特選小貓食、常用機械五金工具、野外運動獵裝、沃爾瑪家用油漆、沃爾瑪紙張用品等自有品牌，有一種全新的感受，認為是集沃爾瑪品牌的平價與優質于一身的商品。
以山姆國貨精選為例，各沃爾瑪連鎖店供應的"山姆國貨精選"品種豐富多彩，有曲奇餅干、咖啡、糖果、薄脆餅干、軟飲料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹飪油、家用設備、園藝設備、寵物食品、沙拉醬等等;而最新品牌之一的常用機械五金工具，不但每件"常用機械"工具都享有終身服務的保證，而且這些工具僅僅以相當于其他著名品牌一半的價格出售，深受顧客喜愛。
沃爾瑪在創立自身品牌中，特別注意同著名企業聯姻。1999年6月，沃爾瑪同通用電氣公司達成獨家使用通用電氣小家電系列產品品牌的協議。由于顧客對沃爾瑪和通用電氣的高度信任，使品牌的質量和價值令其他品牌無法與之相比。這種聯姻給沃爾瑪和通用電氣都帶來了巨大的無形資產效應。
沃爾瑪歷來重視自有品牌的開發和運用，主要體現在沃爾瑪購物廣場和山姆會員店的品牌效應，它們已經在顧客中建立了信任感。沃爾瑪在開發自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求，并著重在以下方面體現品牌的價值：可信度、一貫性、低價格(低于國內品牌10%)、質量優(高于或等于國內品牌)、獨特性等。這些自有品牌一經建立，便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品，而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到。
零售業的發展規律是從一般品牌開始的，但在形成規模效應后，自有品牌的發展便成為發揮自己品牌效應的必由之路。不少大型零售商都經歷了以一般品牌為主，逐步發展為自有品牌為主的過程，有的大型零售商的自有品牌達到20~25%。自有品牌具有風格獨特，價格低廉，統一設計，統一貨源，統一價格的優勢，可以形成系列產品，尤其適合特定顧客的需要。
因此，建立和發展自有品牌，充分發揮品牌效應是連鎖零售業和大型零售商的發展趨勢。
物流配送世界一流
沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領先地位。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網絡可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。
沃爾瑪對物流的要求是以優質和高效的工作程序將商品運送到各個營運單位，及時地將商品陳列在貨架上，并且以合理的價格提供給顧客。在沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統。由信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統遍布全美，其高效率的物流過程具有以下幾個環節：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發出訂單→供應商將商品統一地送到配送中心→配送中心經過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內讓顧客購買→商店通過電腦系統要求補貨。如此不斷地循環。
沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應700多家商店。配送中心每周作業量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業實現自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行"天天平價"提供了可靠的后勤保證。
零售業尤其是跨國經營的零售集團和大型連鎖企業，現代化管理水平的提高主要依賴高科技的運用。信息收集和傳播、銷售數據、商品分類管理、庫存和商品盤點、供應鏈的管理，都要靠高科技電子技術才能高效率地完成。大型零售商、跨國零售集團如何形成以最終需求為導向，以現代化交通和高科技信息網絡為橋梁，以合理分布的配送中心為樞紐的完備和現代化的物流配送系統，沃爾瑪為我們上了生動的一課。
營銷互補共生共榮
沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。
通常，在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。
沃爾瑪與P&G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經營世界最大的包裝貨品制造商之一--P&G產品的主要零售商。此前，P&G對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測最低成本價;沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態度，P&G也無法制訂有關沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P&G的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點始終應當是：不斷改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P&G向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格;沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P&G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。
沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓P&G更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。
不論供貨商的經營規模是大是小，這種"雙贏"的合作關系已經成為沃爾瑪與他們交往的基礎。
應該指出，工業社會發展到現在，零售商與供貨商之間的關系將從互相制約、互有所圖的關系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關系發展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產品和價格的建議;供貨商根據市場需求調整自己的生產，降低生產成本，保證質量，使產品適銷對路，生產不斷發展。這種新型合作伙伴關系的形成和發展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應該受到零售商和供貨商的高度重視。
員工關系伙伴同仁
沃爾瑪與員工的關系是一種真正意義上的伙伴、同仁關系。這是該公司面對競爭能夠表現出色的原因之一。
提起"同仁"，這里還有一段故事。該公司創始人山姆·沃爾頓在一次同妻子海倫去英格蘭度假旅行時，中途參觀了列維斯公司的一家零售商店--J·W·列維斯伙伴連鎖店。他在這家商店看到一個標牌，上面列出了所有員工同仁的名字，這給他留下了極深的印象。回到公司后山姆先生第一件事就是把沃爾瑪的雇員全部改稱為"同仁"了。
的確，"雇員"、"同仁"這兩個詞之間有很大的區別。"雇員"是指為別人工作的人;"同仁"則是指像盟友一樣結成伙伴關系。
在沃爾瑪的員工中建立平等的伙伴關系，這僅僅是革新的開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其"利潤分紅計劃"，同時付諸實施的還有"購買股票計劃"，"員工折扣規定"，"獎學金計劃"等等。除了以上這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節假日補助，醫療、人身及住房保險等。其中一些計劃在經濟上體現了伙伴關系，每一項計劃都是遵循山姆先生所說的"真正的伙伴關系"而制定的，這種伙伴關系是指一種坦誠的關系，使每一個參與者都成為贏家，這使沃爾瑪具有足夠的吸引力。
公司的"利潤分紅計劃"規定：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與"利潤分紅計劃"。公司運用在利潤增長基礎上產生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。
"購買股票計劃"可以使員工更容易地進行股票投資并從中獲利。公司規定員工可選擇在自己的工資中每次扣留固定的數額，或者一次性付款來購買股票;還可以接受公司提供的資助來購買股票，其數額相當于員工可受資助額的15%。任何已達到其所在州成年年齡的全職員工或旺季聘用的員工都有資格參與這項計劃。
根據"員工折扣規定"，員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。
對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業的子女提供獎學金。即將高中畢業，同時又為沃爾瑪工作，或者是還沒有資格享受沃爾頓基金會所提供的獎學金的員工，也會得到幫助。
員工們在沃爾瑪的激勵下貢獻著自己的力量。他們為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一位員工發現沃爾瑪花錢的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪省開支100萬美元以上。一位員工關于現金收支報告周轉合理化的建議，每年節省開支9000美元以上。
這就是為什么沃爾瑪有如此強大凝聚力的原因所在。
| ? |
文章由(特許連經營學者)網編輯整理
