【李維華講特許經營與連鎖經營】網紅書店言幾又大批關門的背后真相
時間：[2021-11-21]????來 源：未知???? 作 者：特許經營第一網??點擊：
曾經被譽為是實體書店新出路的網紅書店言幾又最近麻煩很多，關店、欠薪、欠房租、欠供應商、被執行、被列為失信、限制消費等新聞持續刷屏。
就像我一直講的，我們身邊的現成的成敗案例是最好的教材、老師之一，我們要從他們身上學到足夠多的經驗或教訓。
為了案例分析的更全面、系統和科學，除了電子圖書文章雜志“無紙化閱讀”的盛行、大量圖書館書城書吧等可供閱讀、疫情影響、線上電商打擊、競爭激烈、行業整體不景氣等外在環境的不利影響之外，言幾又的自身內部因素才是其如今尷尬局面的主要原因。
此處再以我的特許經營與連鎖經營的四句運營戰略要點即“產品是根，模式是翅膀，品牌是對象更是工具，人才和團隊是中心”（詳見：李維華.《成功構建特許經營體系五步法》.北京：企業管理出版社，2021年2月）為工具對言幾又的目前困局進行評析。
借助此工具，可以讓你一下子看清楚言幾又大規模關店等危機背后的原因真相，不至于被一些支離破碎的馬后炮或盲人摸象等觀點所誤導。
一、產品
言幾又在產品的打造上是有很大的問題的，比如：
1、其產品和服務的擴展沒有考慮到消費群的相關性。
你必須得承認的是，雖然從書店升級為“文化生活體驗空間”，言幾又在社會大眾心中的理解和定位依舊是書店，只不過是一種提供更多衍生產品和服務的新生代書店而已。
如此，既然你在消費者心中的定位是“書店”，言幾又就應該全力打造以“書”為中心或至少為引爆點之一的產品，在書這個品類上打造出特色、差異和核心價值，而把其余產品和服務作為輔助的附加價值。然而事實上，言幾又目前的喧賓奪主或明顯雜亂的產品和服務定位嚴重干擾了消費者的心智和社會大眾對品牌的認知，同時，雜亂定位的言幾又自身人為地又把競爭者邊界擴大了：咖啡需要和咖啡店們競爭，文創產品需要和文創類企業競爭，家具類產品需要和專業的家居店們競爭，……等等。
即便對于作為輔助的附加價值的書之外的其余產品和服務，書店也不能隨便任意為之，而應在李維華的維華四維全產業鏈平臺模型（詳見李維華.《成功構建特許經營體系五步法》.北京：企業管理出版社，2021年2月）的規則下進行。比如圍繞既有消費者群進行深度和寬度挖掘，而不能使附加的產品和服務的消費群和品牌主定位“書店”的消費群產生較大的脫節。
實際上，言幾又在產品和服務的擴展上走入了很大的誤區，比如除了書之外，店面業務拓展到文具等相關性較好的擴展性產品，拓展到文創類、咖啡等也還算擦著邊，因為這些恰好是消費群的重疊和消費力的延伸，但是店內銷售廚具之類產品則顯得不倫不類，和書的消費群重合度、相關性不大。
另外，從供應鏈的角度講，廚具之類產品的進貨量少，所以書店很難拿到折扣更低、品牌知名度更高、品類更全、商家支持力度更大的廚具產品，因此這些增加的額外產品的售價就不會有競爭力。而反過來，消費者卻可能會因為這些附加產品的高價而“聯想”到書店的其余產品和服務價格也貴，所以，錯誤的產品和服務的擴展就導致了偷雞不成反蝕把米的負面效果。
2、產品價格、品類等上沒有競爭力。
我應該算是一個資深的愛書人，除了撰寫、翻譯和編輯了特許經營和連鎖經營方面的幾十本教材、專著等之外，我自己也非常喜歡買書和讀書，所以我對圖書市場還是比較了解的。
時下的線上圖書市場的價格折扣非常大，而言幾又實體店的“6.8折”和線上的動輒5折或甚至更低相比，根本沒有競爭力。
屋漏偏逢連陰雨的是，因為言幾又的欠供應商款項以及失信、被執行等情況，導致一些著名出版商拒絕為言幾又供貨，這一下子就又產生了馬太惡循環：店內沒有貨或書籍不全，消費者不滿意，生意進一步惡化……
二、模式
比如：
1、房租高。
言幾又的多數店面布局在一二線城市、店面面積大（按照60家店、7萬平計算，平均每家店面積1167平）、地址選在購物商場，這必然導致更高的房租。即便言幾又可以文化之名獲得一些補貼和房租的減免，但一旦這些政策力度變小和消失，則高房租就會成為壓死言幾又的其中一根稻草，因為高房租會立即直接抬高言幾又的店面運營成本和大幅壓低店面經營利潤。
另外，超大面積的店面的很大一部分被用在了銷售并不好的咖啡、展示與書無關的其余產品上，所以這又會導致店面坪效的降低。
所以，在單店面積的設定上，言幾又應該按照“維華面積矩陣”的模型（詳見：李維華.《成功構建特許經營體系五步法》.北京：企業管理出版社，2021年2月）去合理計算出更科學的單店面積，而不是盲目地追求大或小。
2、環境設計過度。
店面環境過度追求網紅效應的高顏值除了會導致店面的設計和裝修成本高企之外，對于單店銷售其實是幫助不大的。
因為對于買書和讀書的主消費群而言，他們需要的其實并不是高顏值的環境，而是安靜、有品位、有書香氣息和味道的書房，并不是像星巴克那樣以之為打卡拍照然后發朋友圈炫耀的第三空間。真正的讀書人追求的是內心的精神層面的高顏值，不是外在的物質層面的虛假面子。所以，高顏值裝修的言幾又實體空間只可能短期內吸引前來打卡、拍照、發圈的假粉們，這些人不是真正的消費者。
所以，沒有帶來實際、持續消費的高顏值店面屬于典型的過度設計。
3、對于連鎖經營“復制”的誤解。
媒體報道，2017年，言幾又CEO但捷曾喊出豪言要“連鎖不復制”，也就是說，要讓每家言幾又的店都不一樣。
其實，這是社會上對于連鎖經營的典型誤區和兩個極端之一：一個極端是所有店面完全一模一樣的復制即千店一面，另一個極端是每個店面都不一致的千店千面。前者的店面會因為沒有本土化、本店化而喪失消費者，后者則會抬高店面的設計、運營、督導、供應鏈等一系列成本，比如，有報道稱，2018年，言幾又西安邁科中心由日本著名設計師池貝知子操刀，投入了1.4億元，而言幾又B輪融資才融到1.2億元，這種超前消費、投資用力過猛的企業運營極有可能導致資金鏈的斷裂。
真正、科學的連鎖經營的復制是什么？
應該是在“大同小異”原則下的必須的統一和可選擇的統一的結合的方式（詳見：李維華.《特許經營學——理論與實務全面精講》.北京：企業管理出版社，2021年2月）。
4、過渡依賴資本。
資本的趨利性決定了他們的耐心有限，尤其是看不到明朗的未來而擊鼓傳花又找不到下家時，為了及時止損，資本的資金供應就可能會戛然而止。對言幾又而言，在自身的單店盈利模型不成熟以及單店盈利數量不足時，資金的斷供無疑是對其致命的一擊。
三、品牌
比如：
1、言幾又作為一個知名品牌，就像我講的，應該把品牌作為“工具”，比如大力發展加盟商、搞聯名類的授權與許可，如此，企業品牌的價值才能最大化。然而，一味燒資本的錢去開重資產的大店，這樣的行為既沒有把現成的品牌資源運營起來，也因重資產大大提高了公司的運營風險。
2、在言幾又的大店里，還會把一些面積出租給其余商家，但是這些商家的良莠不齊的產品質量反過來會直接削弱言幾又的品牌力量。
3、言幾又缺少強大的自有品牌，更像是一個別人家的“圖書的搬運工”，這樣的高成本產品戰略必然導致單店和企業的利潤率直線降低。
四、人才
比如：
因為欠薪等問題，言幾又的大量員工辭職，而辭職的員工在網絡上發布的一些抱怨又雪上加霜，進一步加大了言幾又招聘新人的難度。
沒有專業人才和團隊的企業，是永遠不可能有前途的。
