貝塔斯曼書友會即將成為十三年前那些青春少年的記憶。7月31日，貝塔斯曼在中國的所有書友會直營店都將關閉。與此同時，貝塔斯曼與中國圖書出版界的合作也一一告終。一時間，關于貝塔斯曼撤離中國的原因猜想極多，集中的兩個點是，圖書產業的變革：互聯網上的圖書銷售最大程度沖擊了貝塔斯曼;沒有本土化，貝塔斯曼書友會完全照搬了德國的書友會做法，不合中國人胃口。事實真的如此么?如果是這樣，十三年的時間不算短，這個國際化的團隊為什么不解決問題，反而紛紛離去，聽任貝塔斯曼書友會漸漸萎縮?
⊙特約記者 王穎
13年的時間，都沒有使這個進入者意識到本土化的重要性么?顧備春意識到了，把這個意識用在麥考林，救活了麥考林;黃育海意識到了，然后離開了……大樹未倒，猢猻已散，是什么原因造成這樣的收梢?又不得不再次想起那位貝塔斯曼前市場經理的話，失敗的團隊，或許是貝塔斯曼書友會在中國的最重要死因。
貝塔斯曼書友會正在一寸一寸離開中國。
這個在2001年號稱有150萬會員的書友會，掌握著在當時無人企及的數據庫，隨著這些十六七歲的孩子長大，漸漸成為空殼，終究被放棄。
不僅僅是在中國，這個全球第四大傳媒集團7月11號發表聲明宣布，將其北美地區書友會業務出售給美國的一家私人投資公司。聲明中沒有說明此次交易的具體細節內容，只是稱“全部交易將于本季度內完成”。
對于中國，年初才換的CEO很清楚，這個業務不一定賣得了好價錢，還要搭上曠日持久的時間，算了，走吧，徹底干凈，包括為了打入中國出版業的投資，全都放棄。據一位不愿透露姓名的業內資深人士預測，在未來不長的時間里，貝塔斯曼會將其在華圖書業務全部關閉。
不過，據法國路透社最近的報道，貝塔斯曼集團表示將把精力集中在發展在華的其他業務上。而在此前，貝塔斯曼官方對媒體發布的聲明中說：“中國是未來帶動貝塔斯曼全球業務戰略增長的三大重要市場之一。我們將把原有對21世紀圖書業務發展的投資注入到貝塔斯曼在中國的其他業務和投資計劃中去。”
互聯網壓抑了貝塔斯曼的青春?
而對于中國大眾來說，書友會的離去，幾乎就是貝塔斯曼的離去，這多少令它的會員傷感，盡管他們已經很久沒有眷顧過這個曾經令自己有些驕傲的書友會了。貝塔斯曼書友會一位老會員說，自己對貝塔斯曼書友會很失望，近年它的書選擇余地很小，提供的圖書很多都是青春小說，一些熱門的好書無處可尋，也沒有深度的人文圖書。“今年連一本都沒有買過。”
而現在，青春也拋棄了貝塔斯曼。貝塔斯曼曾經與文學網站榕樹下合作，擁有韓寒、安妮寶貝、石康、馮唐等眾多暢銷作家，成立的子公司貝榕出版公司現已成空殼，原貝榕12位知名作家追隨原負責人路金波，7月14日正式投靠新公司萬榕書業的門下。
雖然路金波對自己離開貝榕的解釋是“合同到期”，但巧合的是，路金波的萬榕此次尋求的合作伙伴是遼寧出版集團，而這家出版上市公司也曾經是貝塔斯曼在華圖書發行的重要合作伙伴。也就是貝塔斯曼為了進入中國出版業而進行的投資合作，但是，這沒有給貝塔斯曼帶來想要的東西，出版業城池牢不可破，這個資源被路金波利用，得以與這個上市出版集團合作。
而貝塔斯曼曾經的亞洲出版公司總編輯黃育海則自己經營了一個99讀書人網絡，看上去也很紅火，他說，在網絡出版熱潮的沖擊下，固守傳統出版方式已無出路。貝塔斯曼最大的敗筆就是沒有全力進軍網上書店。所以他取了貝塔斯曼書友會的會員服務方式，運用到網絡里，組成更完美的經營模式。
“落井下石，”曾任貝塔斯曼上海有限公司總編輯及出版公司總經理的阮小芳對路金波和黃育海在媒體前的言論有些生氣，她對記者說：“這是德國總部的決定，也是今年年初換的CEO的商業戰略和考量，”告訴本報記者，內里其實有很多復雜的原因，不足為外人道。并不僅僅是外界所說的被互聯網打垮了。
而阮小芳本人，則在去年7月離開貝塔斯曼自立門戶。對此，她的解釋一樣是，原因很復雜。
而三年前離開貝塔斯曼的經理王微則對本報記者說：“(貝塔斯曼)書友會全球都被互聯網購物沖擊的，沒別的原因。”
北美的媒體也認為，由于現在的消費者越來越傾向于用網絡下載電子版的圖書和音樂，貝塔斯曼在北美地區的營業額逐年降低，因此不得不退出市場。
個性化不適合目錄銷售?
但是阮小芳對此提出質疑：“現在的目錄郵購其實還是非?；穑芏囡L投都有關注，這些目錄郵購也并沒有受到互聯網的影響。”
對于這一點，分眾直效廣告公司總經理胡錳對本報記者解釋，貝塔斯曼的會員雖然數量可觀，目錄郵購方式也無可厚非，但是其中有兩個關鍵點卻是失敗的：一是數據沒有有效利用。即未能把海量客戶轉變為穩定現金流，從個體而言也沒有能充分發掘客戶的終身價值。眾多的客戶反而長期成為公司的成本。時下所謂WEB2.0網站如FACEBOOK的迷人之處在于會員參與。而貝塔斯曼的會員發展與管理卻未能與時俱進。這些當初的會員大多處在一個最不穩定的年齡段，這個不穩定，有主觀上的，也有客觀上的，比如上了大學，離開了住址等等，如果會員服務沒有追蹤到位，數據本身就老化失效了;二是目錄種類有限，基本上是編輯的推薦，并且帶有強制性，容易招致反感。所以說，總的來說還是內部管理的失誤，對于數據庫沒有維護好，讀者需求也沒有照顧到。
胡錳還認為，現代目錄銷售的三個環節是目錄、call center和網絡，這三者都應該應用得法，貝塔斯曼則相對忽略了成本低、延伸性好的網絡這一塊。
但這還不是最重要的原因“讀者需要書，但是需要的是特定的書，”一位產經編輯對本報記者說，其實傳統書店與網絡書店剛好可以滿足兩種讀書人，一種是需要在翻看后才決定購買的，這種人要去書店，一種是需要不同種類的，書店店面有限，而網店則都是庫存式管理，可以有大量多種類的書籍。而貝塔斯曼則兩種都很難滿足。
有業內人士認為，書籍并不適合目錄銷售，因為書籍是非常個性化的東西，很難通過三言兩語描述清楚，不像嬰兒用品這樣的物品，不需要太多描述。而選擇書籍的人，除了工具書教科書，往往正是為了書中個性的東西而選擇購買，所以兩廂不匹配。
“豆瓣網就做得很好，”那位產經編輯說，他仔細研究過豆瓣網，發現它基本上是一種個性化推薦，而且社區更受歡迎，這樣自然推動銷售。
事實上，貝塔斯曼的書友會當初也是希望能像如今的網絡社區一樣互動，從而帶動銷售，但是，之所以后來沒有達到預想的目標，貝塔斯曼曾經的一位市場經理套用馬云的一句話回答了記者的問題：“好的團隊，不好的點子，可能會成功;不好的團隊，再好的點子，也不會成功。”這句話，似乎解釋了阮小芳的欲言又止。
書友會真實死因
或者的確如阮小芳所說，互聯網并不是扼殺貝塔斯曼的最主要原因，目錄直郵的方式仍然被VC看好。
同樣是13年前，美國華平投資集團(以下簡稱華平集團)以Buy-out基金管理模式出資3000多萬美元，在中國成立了一個專門做郵購業務的公司麥考林。不同的是，2001年，就在貝塔斯曼最鼎盛的時候，麥考林的現金流已經到了入不敷出的境地。
極具戲劇意味的是，當時貝塔斯曼的顧備春空降到麥考林做CEO，成為扭轉麥考林敗局之手。
“這種零售公司其實是非常需要本土化的?？梢园褔饽Ｊ桨徇M來，但必須了解中國客戶的需求。因為目標客戶群不同，所以全套照搬就會有問題，比如99%相同，只有1%不同，也不能完全照搬。”顧備春這樣說。
于是7年過去了，麥考林復活了，不僅活了，就在貝塔斯曼書友會搖搖欲墜的年初，同樣是美國頂級投資機構紅杉資本(中國)基金(以下簡稱紅杉中國)用8000萬美元收購了華平集團以及其他少數股東持有的股份，至此，麥考林成為紅杉中國Buy-out模式下的處女作。麥考林又散發出新鮮的氣味。
有業內人士認為，貝塔斯曼書友會之死，也是因為“水土不服”，與顧備春說的是一個意思，黃育海就說，貝塔斯曼中國書友會13年來連年虧損，主要的原因是管理不善，水土不服，沒有適應中國的市場需要。“德國的貝塔斯曼書友會是全世界最大圖書企業，但它進入不同的國家之后，會在經營形式上作相應的調整，但這樣的調整一直沒有在中國出現。在法國，是以500家連鎖門店的方式;在美國，是以專業俱樂部的形式。但在中國，一直就是照搬德國的書友會形式，沒有切合中國市場的需要。”比如要交20元的入會費，以及每季度都得買一本書等“游戲規則”，都很不討中國讀者的歡心。
但是，13年的時間，都沒有使這個進入者意識到本土化的重要性么?顧備春意識到了，把這個意識用在麥考林，救活了麥考林;黃育海意識到了，然后離開了……大樹未倒，猢猻已散，是什么原因造成這樣的收梢?又不得不再次想起那位貝塔斯曼前市場經理的話，失敗的團隊，或許是貝塔斯曼書友會在中國的最重要死因。
-資料鏈接
書友會的13年
2008年7月31日，貝塔斯曼旗下分布于中國18個城市的36家零售門店的最后一間關閉
2008年7月14日，路金波正式宣布，與遼寧出版集團合作成立的新公司“萬榕書業圖書發展有限責任公司”揭幕成立
2008年7月7日，持有上海貝塔斯曼文化實業公司的20%股份的新華傳媒(18.63,-0.50,-2.61%,吧)((600825)宣布,已經與上海貝塔斯曼文化實業有限公司全體股東簽署了《上海貝塔斯曼文化實業有限公司合資企業中止協議》，貝塔斯曼中國同意向新華連鎖以美元支付等值于836萬元的款項作為補償
2008年7月3日，貝塔斯曼中國宣布終止其中國書友會的運營
2008年7月1日，注銷遼寧貝塔斯曼，去年遼寧貝塔斯曼凈利潤僅12萬人民幣
2008年6月13日，宣布終止的北京貝塔斯曼二十一世紀圖書連鎖有限公司業務
2007年底，貝塔斯曼呼叫中心擁有近150名員工為客戶提供服務。
2006年年中，貝塔斯曼直接集團以門店調整為由，接連關閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉而以“店中店”的方式，與當時在31個城市有83家大型賣場的家樂福合作
2005年5月，通過與遼寧出版集團的合資，成立了遼寧貝塔斯曼圖書發行有限公司，再次跨入圖書批發市場
2003年12月，貝塔斯曼以買下21世紀錦繡圖書有限公司增資擴股后40%的股份為代價，在外企中首家奪得書報刊零售全國連鎖牌照，獲得了做實體門店業務的資格。
2003年營業額達到巔峰狀態——1.5億人民幣
2002年7月，貝塔斯曼主張新經濟的CEO托馬斯·米德爾霍夫與貝塔斯曼創始家族——摩恩家族矛盾激化后辭職。貝塔斯曼中國區隨之發生了高層人事變動，艾科于當年年底辭職，原COO克里斯蒂安·溫格爾(Christian Unger)接任
1997年，貝塔斯曼成立呼叫中心，雇傭20余名員工負責簡單的熱線接聽、來信回復工作
1995年，30歲的艾科·里森博格和太太一起來到上海，成為一手打造貝塔斯曼中國格局的創始人
1994年，國際傳媒巨頭貝塔斯曼集團開始進軍中國圖書市場，與中國科技圖書公司合資組建上海貝塔斯曼文化實業有限公司，首次將風行全球的貝塔斯曼書友會的經營理念帶到了中國
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