復旦大學市場營銷系主任
蔣青云教授
宜家總是處在主導地位。從目前宣布擴張可以看出它供應鏈整合幾近完成。
企業戰略大師邁克爾·波特在1996年發表的經典文章《什么是戰略?》中，曾以宜家為例來揭示什么是獨特的戰略定位。“宜家家居反其道而行，選擇以不同于其他競爭者的方式來執行自己的活動，從而成為詮釋戰略定位的代表企業。”
價格矩陣
在宜家公布的最新中國計劃中，未來的5-7年里，其在中國門店數將以每年增開兩到三家店的速度增長。深圳、大連、南京店也將在2008年內開業。按照宜家全球CEO安德斯·代爾維格的設想，到2010年前宜家在中國一、二線城市鋪設至少10家店面，“我們用了九年時間來研究和適應中國消費者，現在到了提速的恰當時機。”
邁克爾·波特將宜家家居最具特色的戰略定位概括為逆向戰略定位。此戰略的核心即“低價”和“有限服務”。通過將目標對象定位于年輕的家具客戶———盡可能提供便宜且時尚的房屋軟裝飾。這種做法，最初源自1953年宜家創始人英格瓦·坎普拉德為打破零售壟斷固有游戲規則，而開創的以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具的經營模式，并且快速在市場上找到突破口。
針對宜家選擇年輕群體作為市場覆蓋的主要對象，其推出的“低價”配套策略也體現在它“從價格標簽開始設計”的獨特定價方法上。對于很多家居公司而言，一般的流程往往先是有設計的產品，然后再計算出目標價格。但對于希望“提供盡可能低的價格”的宜家來說，價格是首先被考慮的問題。
由全球資深經理人組成的產品戰略委員會，根據對顧客消費習慣的監測結果，為宜家的產品開發團隊制定開發方向。然后，這個方向被傳達給產品經理，由他們使用宜家的“價格矩陣”方法，來確認在市場上有競爭力的未來產品線，也就是新產品的價格。在確定價格以后，宜家在全球范圍內尋找合適的生產商。在完成上述流程以后，才進入真正的設計階段———宜家利用內部競爭方式挑選設計師，為產品找到最后的設計方案。
而隨著宜家逐漸增大在中國的本地化采購，它正逐漸爭取到價格優勢。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年這個數字已經到達20%，中國很快取代波蘭成為宜家最重要的成品供應國。在2007年，宜家在中國已經有了300多家供應商和3家自己的工廠。這些變化直接導致從2000年到2005年，宜家在上海店面的商品平均價格下降了46%，而同期銷售額增長了345%，2006年財年，宜家在中國的銷售盡管收入占宜家全球的營業收入的比重不高(2006年財年全球營收173億歐元)，但年銷售增長率高達30%-40%。中國已成為宜家全球銷售增長最快的區域之一。
把缺點轉化為利潤
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。
圍繞戰略定位，宜家進行了一系列環環相扣的整合。
首先是有限的顧客服務。為了抓住那些愿意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務;其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子;第三是模塊化的家具設計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位;第四、更低的制造成本。除了與OEM供應商合作外，宜家也鼓勵各供應商之間進行競爭，并傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，不斷調整其生產訂單在全球的分布。
與顧客結盟
宜家成功的精髓在于，在于它鎖定了全球的中產階層為自己的目標客戶———這些人有著非常類似的購買習慣，宜家讓他們一旦墜入其中，就難以脫身。宜家把自己的產品稱之為“民主設計”。這種民主精神的真正核心是“與顧客結盟”。宜家一再強調，它的每一個產品都體現了“為了大多數人”的經營理念。
而在宜家即將開始的中國全面擴張中，對本地文化的逐步了解將帶來更迅速的市場反應。宜家中國的產品本身與全球沒有區別，但是不同的是針對顧客需求給出的產品組合。為了保持競爭力，宜家中國的市場部門每個月都派出市調小組去偵察競爭對手的標價，然后迅速調整產品組合和價格，還會特別宣傳自己原本就有價格優勢的產品。此外，他們通過對消費者的各類調查結果來調整賣場，以求激發他們的購買欲。
為了強調“與顧客結盟”的理念，坎普拉德在《一個家具商的信仰》中提出，“為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限———成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。”事實上，9年來宜家在中國市場已逐漸演變為一種城市消費文化的代表符號。而對于年輕群體而言，這種消費文化的影響無疑有很強的殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：民主背后，人人都渴望成為主角和支配者。
本版制圖 郭晨凱
案例點評
宜家擴張：自建為主 不排除收購可能
⊙蔣青云
宜家在中國掀起新一輪降價潮，贏得了市場的歡迎。應該說這并不是僅針對中國市場的本土化調整，而是回到了其原來的定位。事實上，剛進入中國時，宜家的中國供應鏈還不完善，所以價格比較高。隨著供應鏈和供應商實現本土化，價格降低與公司原來的定位才相符合。
對于大多數在華的零售企業來說，只有把供應鏈做好才能贏利，所以經過幾年的比較，宜家基本完成了戰略供應商的選擇和自建，形成了供應鏈體系，從而也形成了其最重要的核心競爭力。在這個過程當中，從營銷慣例來看，零售商與供應商雙方間是互相依賴的。這不僅在國內，國際上亦然，所以宜家也會用這種實力來壓制供應商，但同時一定會留有一定的利潤空間，之后達到雙贏的結果。
向下滲透的經營路線
從經營類別上細分，宜家主要是提供家庭裝飾產中，強調的是簡約，風格，廉價，此外倡導顧客要通過自己增加勞動、享受自己動手樂趣的理念?？梢哉f，廉價在國內是有市場的，簡約在中國都市化的生活中也被逐漸接受。但是自己動手的方式卻受到了阻礙，也制約其快速打開國內市場。從一定程度上說，這與國內的消費習慣有深層聯系。一方面中國家庭施展的范圍比較小，容易受限制，另一方面在文化上國人對服務的要求更高。針對此種狀況，宜家特別在中國開設了設計安裝部門，這也體現了宜家的本土化進程。
我們可以看到，宜家在國內的經營路線是不斷向下滲透的。在西方社會，宜家主要盈利對象是中產階級，但國內不存在這樣的群體，所以它只能面向都市大眾，這在中國是非常龐大的消費群體。但隨著它定位日益向大眾市場靠攏，也導致一部分對生活品位要求比較高的消費群的喪失，這是它降價的風險所在。但另一方面，它的模式也是靠大批量來獲得利潤。所以雖然在梯度化的向下滲透過程中放棄了一部分消費者，但宜家因此卻能獲得更多的市場關注。此外，宜家也不需要擔心原客戶會流失太多。因為它不僅靠價格來取勝，有有自己的產品特點，雖然廉價，但仍強調簡約和時尚，這樣就降低了價格訴求的壓力。
擴張進行時
宜家在剛進入中國市場的時候，選擇了保守路線，為了降低風險，投資速度很慢，同時，要了解中國市場的消費購買行為，也會拉上當地伙伴一起承擔風險，而隨著本土供應鏈問題的解決，市場擴張速度必然加速，可以預見其今后會通過增設門店發揮供應鏈的規模效應。
從跨國公司在國內的擴張模式來看，不排除宜家在近年內選擇收購本土企業擴張門店的可能，但仍要視被收購企業是否存在與宜家相似的經營模式和產品而定。從目前來看宜家還是自建為主，選擇自己投資直營。但在未來，它可能會為了擴大規模會出現這種狀況，但首先應該考慮的是這樣做的成本。
宜家之所以沒有選擇上市，可能有以下幾個原因。第一，企業自身不愿意和市場其他主體共同分享資源。第二，它不愿意別人影響內部決策，宜家自身有足夠的現金流發展，尤其處在零售行業，資金比較充足，不需要借助外部的資金。
從未來發展的風險和瓶頸角度分析，有以下幾方面值得注意。一，宜家目前所做的降價策略可能導致其失去一部分高端客戶，所以它應該明確到底瞄準哪部分中國客戶群來發展。其次，宜家色彩風格上不容易為本土大眾消費者廣泛接受，是取悅本土還是堅持原本的風格，還是需要權衡的。第三個，還是回歸到供應鏈的問題。供應鏈問題的矛盾，會引發供應上的反抗力，這點也值得注意。第四，員工管理和人才供應存在一定差距。正如百安居的前中國區總裁衛哲說過，連鎖商店效益中百分之七十來自于位置，百分之二十來自于品種結構，百分之十來自于管理。這一方面說明人員管理不一定占主要地位，但在同行業不相上下的競爭中，能否脫穎而出，管理的先進程度卻至關重要。
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