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讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。

大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟規(guī)模。

一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經(jīng)傳的老板變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象；緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義，用2250萬美元的價格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。

就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現(xiàn)在，永和大王在全國已有85家店，年營業(yè)收入達到了3億多元人民幣。

從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國的家族生意是印刷業(yè)。1993年來中國經(jīng)商，曾先后擔任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。

賣油條年收入3億元

紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像，這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。

永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團。

賣的是單價2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元？

讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，腦子里卻是永和大王的全中國布局。

大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟效益。

5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股1/3，有了風險基金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。

規(guī)模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣驟降至8000元，首度陷入虧損。

當時加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅，”李玉麟忍不住抱怨。

林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。

李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規(guī)模。

雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱。霸菱以更大的手筆拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利，”他說。

而到了2003年，開店數(shù)達到80多家，營業(yè)收入突破3億元。

掌握連鎖店經(jīng)營竅門

快餐業(yè)是一項傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”

雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對方入股，出售1/3的股權(quán)。從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財務(wù)管理、人事管理已步入國際化的軌道。

有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。

虧損的公司還有人愿意再投資嗎？答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了。他們對永和管理層十分信任，除一位財務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運作，并做好了中長期投資的準備。

該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續(xù)虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

其實，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。

打造中國第一快餐品牌

永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。“霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個好時機，”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時獲利甚豐。”

無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當勞是必須越過的對手。“快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業(yè)，”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認同。”

林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗，尤其是擊敗麥當勞的經(jīng)歷。快樂蜂入主后，永和將經(jīng)常性的派團隊去菲律賓學習和培訓。目標是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。

據(jù)悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴張，與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是，“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，兩家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。

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