終于，賽百味被收購了。
這是一家很有意思的特許經營與連鎖經營企業。早年，賽百味由倆年輕人創辦而來，目的是填充經濟發達到一定程度后的人們的新需求即對于營養和健康的需求，所以，其以各種蔬菜以及些許肉食為主材料，客人可以根據自己的需要進行DIY式的搭配。這種食物的搭配甫一出現，立即引起了普羅大眾的喜愛，業務迅速蒸蒸日上，并在品牌和大眾認知上明顯區別于麥當勞和肯德基等快餐。
更重要的，在商業模式上的賽百味值得品味。盡管一開始的幾家店面是創始人的直營店，但他們隨后的商業模式幾乎只采用了特許經營的模式，甚至把最初的直營店也轉型成了加盟店。這種堅定而果斷的特許經營思維和行動鑄就了世界上曾經最大規模的特許經營企業，即其最高峰時曾有超過4.5萬家店，遍布全球。當然，對特許經營歷史研究膚淺的一些人曾把賽百味作為沒有直營店而直接開創加盟店的典型案例，這是因為他們并不知道賽百味的真實歷史。事實上，按照李維華的特許經營理論與實際的原點溯源模型，沒有直營且沒有在多地、多個時間段經營歷史的品牌或企業，是沒有資格或不可能發展好加盟店的。
在我翻譯出版的10多本外文經典特許經營著作中，幾乎每一本都有賽百味的案例。我也曾在美國時，以中國特許經營第一同學會即維華會的名義專門帶著中國的企業家們一起拜訪和體驗過賽百味。
無論在國外還是國內，賽百味曾經很長一段時間被作為特許經營、連鎖經營、快餐的標桿和典范，曾經也是神一般的存在。
然而，賽百味近些年，尤其是疫情期間的業務非常糟糕，在中國的業務也非常糟糕，主要表現就是店面規模大幅度縮減，單店銷售降低，股價降低。實際上，8月24號，賽百味被一家私募股權公司的附屬公司收購的價格才95.5億美元，遠低于其高峰時的500億美元的市值，更是和其目前尚存的全球3.7萬家特許經營或連鎖經營店面的身份背景不相稱。
究其落魄原因，尤其是在中國本土的落魄原因，主要的有這樣幾個方面非常值得中國的當下和未來的特許經營與連鎖經營企業學習、思考和借鑒：
1、加盟和直營的比例失衡。我曾經在文章和專著中講過，直營和加盟是各有利弊、各有用途的，企業應保持一個合理和科學的比例，比如成熟后的企業的比例通常為37開或者46開，等等，具體的比例需要根據我的那些模型和特許經營思維去計算和設計。詳細內容請參考和學習我的特許經營企業發展中的四個重要階段、四個重要節點的曲線和模型。
2、作為店面之“根”的產品的創新與本土化不足。比如在中國，賽百味的拼搭時間長、食材偏冷涼、過于超前這個時代的“素”、強調原滋原味的西方風味等，都使得賽百味的產品在吃過一次之后，難有復購的欲望。比如，我在喝過他們的一次湯之后，直觀的感受就是味道不好，再加上不菲的價格，讓我很久都沒有再次消費和推薦給友人的想法。
3、對中國市場的不重視。在如今的大環境下，中國的消費體量絕對是全球的任何一家連鎖企業所必須引起重視的，早在幾年前，我就在幾乎每次演講中都提到的一個概念就是“失去中國，失去世界”。然而，賽百味對于中國市場的開拓一直都不重視，在麥當勞、肯德基、星巴克等在中國不斷的加密、下沉的當下，賽百味的店面一直沒有破千。規模小的弊端非常明顯了：品牌聲量不足，難以滿足如今非常流行的即時配送，供應鏈成本居高不下，合作者不能給予最優條件和相當的重視，等等。
4、時代的符號太少。比如在麥肯星等不斷地熱火朝天地出現新型的符合這個時代的音符時，包括麥門、瘋狂星期四、聯名、周邊、螺螄粉等本土爆款或聲量款、數字化、外帶外賣外送、DRIVE THROUGH、和二次元們的合作互動、主題店、移動店、兩微一抖快手小紅書的運營、直播、短視頻等，賽百味一直保持不起眼的靜悄悄的
5、新的增長曲線不明顯。比如，在麥當勞、肯德基都紛紛推出咖啡并試圖獨立成新的連鎖體系時，賽百味依舊固執于和僵化于三明治。事實上，我在1年多前的新作即《成功構建特許經營體系五步法》里明確而詳細地指出，特許經營與連鎖經營企業必須要吃著碗里的看著鍋里的，提前、不斷、持續地創造第2、第3……第n增長曲線，否則，在如今的我的特許經營新思維之一即“一抄二仿三創新”模式盛行的當下，你的企業、品牌、產品、模式的貴替、平替等競爭者會以鋪天蓋地的形式讓守舊的你迅速崩潰。
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【中國特許經營與連鎖經營-特訓營(第 202309 期) (2023 年 9 月 15-17 日，周五、六、日，3 天 4 夜)】
