【李維華講特許】國內特許經營與連鎖經營企業的6大死穴
時間：[2021-03-29]????來 源：未知???? 作 者：特許經營第一網??點擊：
和國際上成功的著名企業相比，國內特許經營與連鎖經營企業很容易在如下的六個方面形成自己的死穴或者成為自己的6種死法。如果你想做大做強做久，這六個坑千萬別踩：
1、“大躍進”的思維，盲目求快求大。
很多本土企業在自己還只有一家店或甚至只是一個概念的時候，就開始叫囂“萬店工程”并號稱要“超越”“挑戰”“碾壓”“顛覆”星巴克或麥肯等。
然后，這些口號震天的企業們基本上都是兩個結果：一是還沒發展幾家店就已經夭折了；二是有些企業根本不顧特許經營與連鎖經營模式的發展規律和甚至企業起碼的良心道德，在自己的法商德情等“維華加盟指數”的指標們尚不成熟的時候，就大肆發展注定在未來的大多數都要死亡破產的加盟商，甚至不惜財務造假到很多中概股企業也被連累，所以這些企業的一部分即便是勉強拼湊規模達到了一定的程度，但很快也因為連鎖店們的根基不牢、多數是烏合之眾而灰飛煙滅了。
相反的是，麥當勞和肯德基們是如何掌控發展速度的？比如，麥肯都是在進入中國13年之后才開始慢慢地發展加盟商的。在進入中國的前10年間，麥肯們每年的開店數甚至在有些年份只是個位數，待到積累、成熟、本地化之后，他們才開始迅速加速，每年開店數甚至會過千家。
先慢后快、穩定發展、逐漸加速、循序漸進、量力而行才是特許經營與連鎖經營企業的正確、科學的增長與發展曲線。
2、重量不重質。
舉一個例子，優衣庫母公司迅銷集團于2021年2月16日的總市值達到10.8725萬億日元（按收盤價計算），相當于2個安踏、6個李寧，并一舉超過Inditex，躍居服裝行業的全球總市值榜首。然而，就是這樣一個服裝巨頭，為公司提供80%左右的年收入的優衣庫截至2020年11月，其在全球僅有2298家店鋪。而我們的本土服裝企業的連鎖店數量超過優衣庫的有很多，比如海瀾之家2020年三季末門店為7255家、2020年李寧門店數約為6000家、已經收到多次退市風險警示的拉夏貝爾在2018年的門店數量曾高達9540家、森馬服飾截至2020年6月30日在全國及海外共有9507家門店……。
再比如，據媒體報道，7-11在各地的首店首日營業額不斷地突破，最新的記錄是75萬，即便是平時，其單店的日銷售額也平均在2萬以上。相對比的是，中國最大規模的便利店即擁有2.8萬家門店的中石化易捷便利店的日單店銷售額僅為6900元，差距非常明顯。
總的來講，雖然國內的有些連鎖企業在門店數量上占了優勢，但在門店的銷售額、利潤、坪效、人效等“質”的方面卻比海外同行們差之千里。
3、重銷售、輕研發。
相對比的，國際上的著名成功特許經營&連鎖經營企業都把上新和技術上的研發作為企業發展的重中之重，而國內本土企業的很多都把眼光聚焦到了業績或銷售額上。
比如，據媒體報道，2017年至2019年，海瀾之家銷售費用分別為15.49億元、17.99億元、24.67億元，同期研發費用分別為2504萬元、4902萬元、6774萬元，研發費用與銷售費用相比始終不足其3%。
相比較而言，ZARA、星巴克、宜家等不少知名品牌，甚至號稱不打廣告，他們把大量的財力、物力、精力投入到了研發之中。甚至，優衣庫的創始人柳井正一度聲稱優衣庫其實不是服裝公司，而是一家科技公司。
4、不能與時俱進。
就在海外的門店們紛紛和電競、動漫、設計師等大搞聯名、主題店等以吸引Z世代、千禧一代等年輕化消費主力軍的時候，國內的很多店面和品牌還在沉迷于品牌印象已經老化的昔日輝煌之中。
很多國內的企業對于極簡、盲盒、破圈、出圈、國潮、聯名、Z世代、AI虛擬偶像&代言人、集合店、IP授權、周邊、平替、全觸達、前置倉、大特許、手玩、快閃店、智能導購、AR、二次元等流行概念甚至都不清楚其含義。
5、盈利來源過于深度化，寬度化嚴重欠缺。
我在我的2021年最新的5本著作的《特許經營學》一書中專門對于現代的總部和單店盈利模式進行了非常詳細的講解和實戰技法舉例，其原因和目的正是喚醒企業家們的寬度化盈利模式意識。
簡單地講，深度化的意思指的是傳統的單店盈利模式思維，即如何讓更多的顧客進店、顧客進店次數增多以及復購次數增多等。
寬度化的意思指的是除了比如餐飲主要依靠菜品、主食、酒水等營收，便利店主要依靠銷售產品等之外，門店開拓出非主營業務之外的收入，比如開市客（好市多）的主要盈利來源并非商品的價格差價（其毛利率只有11%），而是利潤率幾乎是100%的會員費；大家都知道宜家家居是賣家居的，實際上，其餐飲業是相當驚人，比如2018年宜家中國的營收達到147億元，其中餐飲大概貢獻了10%；除了玩具之外，麥當勞還利用自身品牌和影響力銷售了很多似乎和餐飲根本不掛鉤的東西，比如包包、衛衣、浴衣、手機殼、襪子、T恤、零錢包等；7-11一半的收入來自服務，包括水電煤交費、ATM取錢、快遞、干洗等。
6、產品和服務的商品規劃不科學。
比如在便利店領域，以7-11代表的便利店們紛紛增加餐飲和鮮食業務，其他的便利店也都各有各的招數，比如全家推出洗衣服務、無人便利店可刷臉支付。目前“1+N”已經成為便利店的標配，充值電話卡、報刊雜志、提款機、微波爐加熱、快餐、開水沖泡、烘焙、書吧、水吧甚至包括洗衣、公交充值、政務服務等等都是“N”的題中之意。
再比如美國的房地產經紀市場較為成熟，其衍生業務有產權保險、房屋檢查驗收、第三方監督、金融服務等幾類，衍生業務占房地產經紀行業收入的比重約為四分之一。
再比如，星巴克一直認為自己“不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司”，在此理念指導之下，星巴克一直致力于探索新的營業內容。星巴克中國官網信息顯示，目前，星巴克旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。
科學的產品和服務的商品規劃為總部和單店帶來了源源不斷的收入，而單一、傳統、非科學的產品和服務的商品規劃則使單店的吸引力江河日下。
1、“大躍進”的思維，盲目求快求大。
很多本土企業在自己還只有一家店或甚至只是一個概念的時候，就開始叫囂“萬店工程”并號稱要“超越”“挑戰”“碾壓”“顛覆”星巴克或麥肯等。
然后，這些口號震天的企業們基本上都是兩個結果：一是還沒發展幾家店就已經夭折了；二是有些企業根本不顧特許經營與連鎖經營模式的發展規律和甚至企業起碼的良心道德，在自己的法商德情等“維華加盟指數”的指標們尚不成熟的時候，就大肆發展注定在未來的大多數都要死亡破產的加盟商，甚至不惜財務造假到很多中概股企業也被連累，所以這些企業的一部分即便是勉強拼湊規模達到了一定的程度，但很快也因為連鎖店們的根基不牢、多數是烏合之眾而灰飛煙滅了。
相反的是，麥當勞和肯德基們是如何掌控發展速度的？比如，麥肯都是在進入中國13年之后才開始慢慢地發展加盟商的。在進入中國的前10年間，麥肯們每年的開店數甚至在有些年份只是個位數，待到積累、成熟、本地化之后，他們才開始迅速加速，每年開店數甚至會過千家。
先慢后快、穩定發展、逐漸加速、循序漸進、量力而行才是特許經營與連鎖經營企業的正確、科學的增長與發展曲線。
2、重量不重質。
舉一個例子，優衣庫母公司迅銷集團于2021年2月16日的總市值達到10.8725萬億日元（按收盤價計算），相當于2個安踏、6個李寧，并一舉超過Inditex，躍居服裝行業的全球總市值榜首。然而，就是這樣一個服裝巨頭，為公司提供80%左右的年收入的優衣庫截至2020年11月，其在全球僅有2298家店鋪。而我們的本土服裝企業的連鎖店數量超過優衣庫的有很多，比如海瀾之家2020年三季末門店為7255家、2020年李寧門店數約為6000家、已經收到多次退市風險警示的拉夏貝爾在2018年的門店數量曾高達9540家、森馬服飾截至2020年6月30日在全國及海外共有9507家門店……。
再比如，據媒體報道，7-11在各地的首店首日營業額不斷地突破，最新的記錄是75萬，即便是平時，其單店的日銷售額也平均在2萬以上。相對比的是，中國最大規模的便利店即擁有2.8萬家門店的中石化易捷便利店的日單店銷售額僅為6900元，差距非常明顯。
總的來講，雖然國內的有些連鎖企業在門店數量上占了優勢，但在門店的銷售額、利潤、坪效、人效等“質”的方面卻比海外同行們差之千里。
3、重銷售、輕研發。
相對比的，國際上的著名成功特許經營&連鎖經營企業都把上新和技術上的研發作為企業發展的重中之重，而國內本土企業的很多都把眼光聚焦到了業績或銷售額上。
比如，據媒體報道，2017年至2019年，海瀾之家銷售費用分別為15.49億元、17.99億元、24.67億元，同期研發費用分別為2504萬元、4902萬元、6774萬元，研發費用與銷售費用相比始終不足其3%。
相比較而言，ZARA、星巴克、宜家等不少知名品牌，甚至號稱不打廣告，他們把大量的財力、物力、精力投入到了研發之中。甚至，優衣庫的創始人柳井正一度聲稱優衣庫其實不是服裝公司，而是一家科技公司。
4、不能與時俱進。
就在海外的門店們紛紛和電競、動漫、設計師等大搞聯名、主題店等以吸引Z世代、千禧一代等年輕化消費主力軍的時候，國內的很多店面和品牌還在沉迷于品牌印象已經老化的昔日輝煌之中。
很多國內的企業對于極簡、盲盒、破圈、出圈、國潮、聯名、Z世代、AI虛擬偶像&代言人、集合店、IP授權、周邊、平替、全觸達、前置倉、大特許、手玩、快閃店、智能導購、AR、二次元等流行概念甚至都不清楚其含義。
5、盈利來源過于深度化，寬度化嚴重欠缺。
我在我的2021年最新的5本著作的《特許經營學》一書中專門對于現代的總部和單店盈利模式進行了非常詳細的講解和實戰技法舉例，其原因和目的正是喚醒企業家們的寬度化盈利模式意識。
簡單地講，深度化的意思指的是傳統的單店盈利模式思維，即如何讓更多的顧客進店、顧客進店次數增多以及復購次數增多等。
寬度化的意思指的是除了比如餐飲主要依靠菜品、主食、酒水等營收，便利店主要依靠銷售產品等之外，門店開拓出非主營業務之外的收入，比如開市客（好市多）的主要盈利來源并非商品的價格差價（其毛利率只有11%），而是利潤率幾乎是100%的會員費；大家都知道宜家家居是賣家居的，實際上，其餐飲業是相當驚人，比如2018年宜家中國的營收達到147億元，其中餐飲大概貢獻了10%；除了玩具之外，麥當勞還利用自身品牌和影響力銷售了很多似乎和餐飲根本不掛鉤的東西，比如包包、衛衣、浴衣、手機殼、襪子、T恤、零錢包等；7-11一半的收入來自服務，包括水電煤交費、ATM取錢、快遞、干洗等。
6、產品和服務的商品規劃不科學。
比如在便利店領域，以7-11代表的便利店們紛紛增加餐飲和鮮食業務，其他的便利店也都各有各的招數，比如全家推出洗衣服務、無人便利店可刷臉支付。目前“1+N”已經成為便利店的標配，充值電話卡、報刊雜志、提款機、微波爐加熱、快餐、開水沖泡、烘焙、書吧、水吧甚至包括洗衣、公交充值、政務服務等等都是“N”的題中之意。
再比如美國的房地產經紀市場較為成熟，其衍生業務有產權保險、房屋檢查驗收、第三方監督、金融服務等幾類，衍生業務占房地產經紀行業收入的比重約為四分之一。
再比如，星巴克一直認為自己“不是提供服務的咖啡公司，而是提供咖啡的服務公司”，在此理念指導之下，星巴克一直致力于探索新的營業內容。星巴克中國官網信息顯示，目前，星巴克旗下零售產品包括30多款全球頂級的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各式糕點食品以及豐富多樣的咖啡機、咖啡杯等商品。
科學的產品和服務的商品規劃為總部和單店帶來了源源不斷的收入，而單一、傳統、非科學的產品和服務的商品規劃則使單店的吸引力江河日下。
