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   面對品牌老化和激烈的市場競爭，實體店連鎖品牌企業(yè)該如何應(yīng)對？
       最重要的就是要準確判斷形勢，做好時代新戰(zhàn)略，找到科學的方向，修煉“大特許”，不然，盲目地跟風或人云亦云的結(jié)果可能讓你更加惡化。
       面對企業(yè)連續(xù)多年的巨虧，美特斯邦威沒有從自身的產(chǎn)品這個根子、供應(yīng)鏈這個生命線、品牌的與時俱進（比如年輕化、時尚化、快速化、輕奢化、功能化、科技化等）等上去糾正，反而受到蠱惑，“認為”自己的問題出在了沒有數(shù)字化、沒有新零售上。所以，曾經(jīng)風行一時的美特斯邦威為了挽回頹勢，就連續(xù)投入巨大的人力、物力和財力去搞電商平臺邦購網(wǎng)、有范APP、O2O戰(zhàn)略、冠名互聯(lián)網(wǎng)綜藝節(jié)目等，但結(jié)果卻是全部失敗且使得企業(yè)的經(jīng)營更加雪上加霜。這不得不說是個典型的企圖轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的深刻的教訓。從生產(chǎn)特許經(jīng)營以及實體店特許經(jīng)營起家并受益巨大的美特斯邦威應(yīng)該做的不是否定實體店，而是做好加減乘除包括互聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的時代科技、模式、理念與筆者一直倡導的李維華之“中國特許經(jīng)營思想”。或許，美特斯邦威忘記了直至今天，他的偶像ZARA、優(yōu)衣庫們依舊是以線下實體店為主，雖然后者的實體店已經(jīng)是新時代的“點”的概念了（具體詳細的“點”知識，請參加【李維華講特許】的其他相關(guān)內(nèi)容）。
       與美特斯邦威的巨頹截然相反的是其老伙伴森馬的杰出表現(xiàn)。
       相比美特斯邦威而言，同屬溫州、同屬休閑服裝定位但稍后時間起步的森馬服飾應(yīng)對品牌老化的舉措值得思考，森馬沒有一股腦地在老品牌和主營業(yè)務(wù)上發(fā)力，也沒有把互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化作為最主力的轉(zhuǎn)型，相反，森馬轉(zhuǎn)型去創(chuàng)立新品牌：重點做兒童服裝品牌巴拉巴拉，且大力采用特許經(jīng)營的方式（巴拉巴拉曾經(jīng)是筆者的全案特許經(jīng)營顧問咨詢項目“卡兒菲特”的主要對標之一）。數(shù)據(jù)顯示，到2018年時，兒童服裝的營收已經(jīng)占了森馬總營收的56.14%。到2019年初，巴拉巴拉已經(jīng)在全國擁有超過5000家門店，連續(xù)5次蟬聯(lián)天貓雙11母嬰行業(yè)TOP 1。而美特斯邦威在2019年度二者應(yīng)對品牌老化的方式不同，結(jié)果亦大為不同： 
       2018年，美特斯邦威剛剛度過巨虧期，盈利4千多萬，而森馬卻盈利17個億。
       2019半年財報顯示，美特斯邦威期內(nèi)營業(yè)收入約為27.99億元，同比下降31.47%。凈利潤同比暴跌359.61%，約虧損1.38億元，深交所預計其2019年度的凈利潤虧損10-5億元；2019年，森馬總營收193.58億元，營業(yè)利潤21.58億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤15.45億元。一個虧了10億，一個賺了15億，差別就是這么大。
       美特斯邦威與森馬的轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型后的天壤之別，是否給別的服裝企業(yè)，以及別的行業(yè)有啟發(fā)呢？