什么叫非平衡?水的流動就是非平衡，水不流的時候就是平衡，而一旦平衡了，水將成為一潭死水。平衡意味著死亡，平衡是宇宙的終極狀態，是死亡狀態。在自然界中，非平衡是常態，平衡反而是特例。
在我們的生活中，保持平衡是一個非常好的詞匯，但如果從物理學和哲學層面來考慮，就不是這樣了。普里戈金說，“不平衡是系統成長的必要條件。只有遠離平衡，開放系統才能變化和成長。”
平衡就是死路一條
企業管理，追求的是平衡、穩定、安全、有序，劍指秩序，如果組織各個部門、每個人都平衡了，就意味著沒有能量交替的流動了，是死的。
一個小的系統的穩定性是通過一個自相矛盾的過程實現的，必須讓這個系統里邊的子系統是不穩定的，這樣大系統才能穩定。但凡一個系統里面子系統是穩定的時候，大系統就會死亡。
那么組織也要不平衡才可以生存?，敻覃愄?middot;惠特利在她的《領導力與新科學》一書中，給領導人提了一個重要的建議，“領導人不要做控制者，而要做平衡的破壞者”。這就是自組織的理念。
奇高的員工滿意率，極低的員工離職率，超級和諧的工作氛圍，我建議這樣的話以后沒必要說了，因為整個時代是一個非平衡的時代。
周鴻祎在自己的微博中寫道：
“公司自打上市搬進大樓，越來越多的人感覺自己在大公司工作，工作穩定朝九晚五待遇優厚，已經不是在追求一個成就追求做出一個產品，而是完成工作執行一個指令。
這種風氣會腐蝕敗壞公司，導致平庸無能低調官僚。狀態極其危險，這種人不但不應該拿期權，而是應該被清理出公司。”
這個吶喊是無效的，為什么?這就叫組織熵增，是一個無解的問題，只不過奇怪的是，在360這么早就出現了。如果一個企業里已經沒有了鯰魚效應，必定是這個狀態。
我們做HR的，以為給員工更多的薪水，提高員工的滿意率必然產生更高的工作效率。但是，員工滿意率絕對不等于產出率，如果員工全都滿意了，當然平衡了，但局部的平衡反而帶來了整體死亡的狀態。
斯坦福巴耐特教授提出“紅色皇后理論”，他認為競爭是最好的學習方式，一旦沒有了競爭，組織內部和組織外部的學習必然停滯下來。
平衡等于死亡。
微信最大的競爭對手是手Q
微信的最大的競爭對手是米聊嗎?不，是內部的手Q。馬化騰講，2013年以來很多人看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊內部，先后有幾個團隊在做基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和設計方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。
這不是資源的浪費，沒有競爭就意味著創新的死亡，即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以理解成內部試錯。
當時領導手機QQ團隊的那個領導人，在微信成功之后，黯然離開了騰訊，而張小龍因為微信做成功了，被升職為EVP，管一個大的團隊。這不是內部賽馬嗎?馬化騰也是平衡的破壞者。
KakaoTalk：打破層級+快速迭代
KakaoTalk公司有500個員工，自上而下，只有CEO、部長(職能部門負責人或項目組組長)和組員三個層次，而且基層員工可以直接跟CEO溝通和匯報。在韓國公司以前這是根本不可能發生的事情，扁平化，信息自然地流動。
特別是產品部門，甚至沒有固定的組織架構。通常一個項目組就是公關隊，項目成立的時候，以前的組長可能因為某些特長被招聘成為組員。
而提出新產品理念的人被任命為組長，并且沒有人對此有所芥蒂。組長可以變成非組長，非組長可以變成組長。去組織化，以項目組為基本單位。
這個公司的另外一個成功秘訣叫速度，快速迭代，他們秉承4-2原則，即每一個小組4個人，一個產品經理，兩個程序員，一個設計師，兩個月的時間來開發某一個具體的產品，兩個月之后如果沒有明顯的進展，小組解散。
用4-2原則來試錯，公司四年期間開發了52款智能手機服務。后來有一個小組成功開發了KakaoTalk，真的僅僅用時兩個月。而KakaoTalk成為韓國今天最大的微信，完全是非平衡的結果。
韓都衣舍的組織創新
趙迎光2007年創辦韓都衣舍，2008-2009年經營韓國代購，2010~2011年開始建設自有品牌，2012~2013年進行多品牌擴張，現已有17個子品牌。
2013年，韓都衣舍年銷售額超過10億元，毛利在60%左右;當季92%~95%售罄率。
2014年“雙十一”，韓都衣舍銷售額達2.79億元，銷量排女裝類目第1，全類目第6。
趙迎光說：“在現在淘寶服裝銷售的前10名企業中，我們5個合伙人團隊是唯一的外行，完全不懂服裝。因為我們不懂，所以我們只能放權，只能讓各個自主經營體八仙過海各顯神通。”
在組織結構上，一開始幾個合伙人爭論不休，于是他們試行了兩個模式：
1 傳統的模式，叫南區模式。
就是當年幾乎所有服裝企業的串聯式組織，企業有產品設計研發、采購、生產制造、銷售等部門，按照流程隨部門流轉。
2 新模式，叫北區模式。
就是聯排插座模式，也就是采用包產到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都由一個小組負責。每個小組由3人組成，包含產品設計師、頁面詳情設計、庫存訂單管理3個核心崗位，3人中資歷和能力強的兼任組長。
在運行的三個月中，發生了有趣的現象：每天晚上下班，南區的員工基本到點就走光了，而北區則是燈火通明，很多時候甚至是被物業趕著離開辦公區下班的。三個月下來，北區的業績超過了南區!
對于產品的整個生命周期的
運營，擁有90%以上的決定權。各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，排在后三位的會被打散重組。
一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門;二是IT、供應鏈、物流、客服等互聯網支持部門;三是人力、行政、財務等行政支持部門。
整個公司的核心是產品小組，市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。
從小組制進化出來的單品全程運營，就是做到單款產品從設計到銷售，全部有數據把控，有專人維護。
每個小組每個月平均管理七八款衣服，長期運營就非常熟悉每款產品應擺在什么位置，產品如何搭配，是否能沖擊爆款，庫存水平到什么狀態需要打折。
如果你是公司領導，那你就要盡力幫助下屬樹立正確心態來看待競爭;如果你是部門負責人，那你就要努力讓自己養成正確對待競爭的思維習慣，不管你的對手如何想，如何做，你也必須做好你自己。
