【李維華講特許】確定連鎖經(jīng)營企業(yè)的下一步發(fā)展方向的技巧
時間：[2020-12-04]????來 源：未知???? 作 者：特許經(jīng)營第一網(wǎng)??點擊：
很多企業(yè)在發(fā)展的過程中都一定會有這樣的困惑，即不知道下一步或者明天要往哪里去、未來企業(yè)發(fā)展的方向以及需要著重發(fā)力的點在哪里。
其實要解決上述疑問是有著很多種方法或技巧的，比如按照我的特許經(jīng)營思維的其中一個“一抄二仿三創(chuàng)新”，你完全可以學(xué)習(xí)、借鑒那些成功的企業(yè)的發(fā)展方向。
舉個例子，在中國過萬家店、也是中國最大的餐飲企業(yè)的百勝中國2020年9月10日在港交所掛牌交易，百勝中國此次在港二次上市募集資金凈額約172.67億港元。那么，百盛中國此次募集的資金用于干什么呢？《國際金融報》文章《肯德基與必勝客誰更賺錢？百勝中國上市揭曉答案！》報道，這些資金將被分為三大塊用途：
1、45%將用于擴大及深化公司餐廳網(wǎng)絡(luò)。或者直白地講，近一半的資金用于建設(shè)實體店。事實確實如此，百勝中國曾聲稱在中國可以開出2萬家店或以上。
2、45%用于投資數(shù)字化及供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新及價值定位、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。顯然，“數(shù)字化”針對的是商業(yè)模式、運營方式、營銷手段等；“食品創(chuàng)新”針對的是產(chǎn)品；“價值定位”針對的是品牌、企業(yè)文化等；“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”針對的是盈利模式、可持續(xù)發(fā)展等。總的來講，這個用途基本貼合于我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展的四句金言“產(chǎn)品是根，模式是翅膀，品牌是對象更是工具，人才和團隊是中心”。
3、10%用于運營資金及一般用途。
除了從正面去“一抄二仿三創(chuàng)新”之外，企業(yè)還可以從反面的角度琢磨出應(yīng)該努力的發(fā)展方向，比如，在美國運營著所有必勝客門店約20%即1227家必勝客門店、必勝客在美國最大的加盟商NPC國際被爆料正在破產(chǎn)重組，其旗下的300家必勝客門店將永久關(guān)閉，剩下的900多家店則可能會被打包出售。其實，除了美國之外，中國的必勝客經(jīng)營業(yè)績也并不樂觀，其店面增長、盈利占比等都比肯德基差很多，甚至一度被專門施以“振興計劃”。
那么，曾經(jīng)風光無限的必勝客為何落得如此尷尬的局面？利用反面思維的道理，其被唱衰的原因也同樣是企業(yè)應(yīng)該努力的發(fā)展方向。
媒體報道，在破產(chǎn)申請文件中，必勝客NPC國際認為必勝客業(yè)務(wù)糟糕的原因有三條：
1、菜單創(chuàng)新下降。就是說，必勝客在出品或產(chǎn)品方面老化，對顧客吸引力下降了。這一點正符合我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展四句金言的第一句“產(chǎn)品是根”。產(chǎn)品出了問題，通常都是企業(yè)的致命硬傷。
2、缺乏清晰的長遠策略。或者說，是企業(yè)的戰(zhàn)略出了問題，“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)也一樣，如果不能隨著時代、隨著內(nèi)外環(huán)境和條件的變化而及時地改變、調(diào)整自己的話，發(fā)展自然就會出問題。
3、品牌辨識度隨之進一步下降。這一點正符合我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展四句金言的第三句“品牌是對象更是工具”，當你的品牌不被消費者作為同類消費選擇的辨識依據(jù)時，就是被消費者慢慢拋棄的時候。
其實要解決上述疑問是有著很多種方法或技巧的，比如按照我的特許經(jīng)營思維的其中一個“一抄二仿三創(chuàng)新”，你完全可以學(xué)習(xí)、借鑒那些成功的企業(yè)的發(fā)展方向。
舉個例子，在中國過萬家店、也是中國最大的餐飲企業(yè)的百勝中國2020年9月10日在港交所掛牌交易，百勝中國此次在港二次上市募集資金凈額約172.67億港元。那么，百盛中國此次募集的資金用于干什么呢？《國際金融報》文章《肯德基與必勝客誰更賺錢？百勝中國上市揭曉答案！》報道，這些資金將被分為三大塊用途：
1、45%將用于擴大及深化公司餐廳網(wǎng)絡(luò)。或者直白地講，近一半的資金用于建設(shè)實體店。事實確實如此，百勝中國曾聲稱在中國可以開出2萬家店或以上。
2、45%用于投資數(shù)字化及供應(yīng)鏈、食品創(chuàng)新及價值定位、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。顯然，“數(shù)字化”針對的是商業(yè)模式、運營方式、營銷手段等；“食品創(chuàng)新”針對的是產(chǎn)品；“價值定位”針對的是品牌、企業(yè)文化等；“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”針對的是盈利模式、可持續(xù)發(fā)展等。總的來講，這個用途基本貼合于我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展的四句金言“產(chǎn)品是根，模式是翅膀，品牌是對象更是工具，人才和團隊是中心”。
3、10%用于運營資金及一般用途。
除了從正面去“一抄二仿三創(chuàng)新”之外，企業(yè)還可以從反面的角度琢磨出應(yīng)該努力的發(fā)展方向，比如，在美國運營著所有必勝客門店約20%即1227家必勝客門店、必勝客在美國最大的加盟商NPC國際被爆料正在破產(chǎn)重組，其旗下的300家必勝客門店將永久關(guān)閉，剩下的900多家店則可能會被打包出售。其實，除了美國之外，中國的必勝客經(jīng)營業(yè)績也并不樂觀，其店面增長、盈利占比等都比肯德基差很多，甚至一度被專門施以“振興計劃”。
那么，曾經(jīng)風光無限的必勝客為何落得如此尷尬的局面？利用反面思維的道理，其被唱衰的原因也同樣是企業(yè)應(yīng)該努力的發(fā)展方向。
媒體報道，在破產(chǎn)申請文件中，必勝客NPC國際認為必勝客業(yè)務(wù)糟糕的原因有三條：
1、菜單創(chuàng)新下降。就是說，必勝客在出品或產(chǎn)品方面老化，對顧客吸引力下降了。這一點正符合我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展四句金言的第一句“產(chǎn)品是根”。產(chǎn)品出了問題，通常都是企業(yè)的致命硬傷。
2、缺乏清晰的長遠策略。或者說，是企業(yè)的戰(zhàn)略出了問題，“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)也一樣，如果不能隨著時代、隨著內(nèi)外環(huán)境和條件的變化而及時地改變、調(diào)整自己的話，發(fā)展自然就會出問題。
3、品牌辨識度隨之進一步下降。這一點正符合我一貫強調(diào)的企業(yè)發(fā)展四句金言的第三句“品牌是對象更是工具”，當你的品牌不被消費者作為同類消費選擇的辨識依據(jù)時，就是被消費者慢慢拋棄的時候。
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