受成本上漲、通脹等因素影響，零售企業(yè)正面臨利潤下滑的危機。上海財經(jīng)大學新近推出的“500強競爭力指數(shù)”名單，對入圍其中的15家商業(yè)零售業(yè)企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)：盡管這類企業(yè)的發(fā)展整體表現(xiàn)穩(wěn)定，但盈利水平卻有一定下降，這對零售業(yè)來說值得警惕。
與大賣場相比，一些立足于社區(qū)的中小型超市，由于體量小，規(guī)模效應相對較弱，日子更加難熬。如今，大賣場、百貨店、專業(yè)店甚至街邊小店都能夠?qū)ι鐓^(qū)型超市的客流產(chǎn)生分流作用，在此背景下，社區(qū)型超市該如何轉(zhuǎn)型與突圍?本期創(chuàng)業(yè)圈，我們邀請了業(yè)內(nèi)企業(yè)負責人與專家就這一話題進行了集中探討。
焦點一：競爭壓力
由于我國商業(yè)網(wǎng)點缺乏規(guī)劃，網(wǎng)點資源過度開放，因此社區(qū)超市面臨著無序的過度競爭，利潤空間逐步縮小，生存壓力陡增。
找準區(qū)隔，突出自己的核心競爭力，比如與大賣場比便利性，與便利店比品類齊全和價格優(yōu)勢;在生鮮經(jīng)營上，要舍得下本錢，使超市80%的商品都是生鮮食品和日用品。
面對市場競爭，社區(qū)型超市要做好自己的定位，做到差異化經(jīng)營。大賣場解決的是消費者“一站式購物”的問題，要求商品齊全、賣場周邊有停車場等;便利店的特色是方便，結(jié)賬快，但商品數(shù)量較少，以食品飲料為主，有的便利店還包含一些快餐，消費者以白領為主;而社區(qū)型超市的定位是解決老百姓的“一日三餐”外加一些日用品的購買。有了精確定位后，社區(qū)型超市應該研究自己的消費者和客戶群，根據(jù)自己的定位來選擇適當?shù)纳唐方M合。比如，社區(qū)型超市80%的商品是日用品和生鮮、食品等。
社區(qū)型超市周邊居民小區(qū)較多，可以發(fā)揮這一優(yōu)勢，增加與消費者的黏合度。一些上班族工作忙，因此出現(xiàn)了很多空巢老人的家庭。這個時候，社區(qū)型超市不妨成立專門的小組幫助和照看這些老人，為這些老人提供送貨上門的服務，做好客情關系，從而提升自己的競爭力。
另外一個值得關注的現(xiàn)象是，與上一輩追求低價的購物習慣不同，以80后、90后為代表的新一代消費者更注重購物環(huán)境以及服務品質(zhì)。社區(qū)型超市在消費升級時代應該做好從購物環(huán)境、商品結(jié)構(gòu)、服務品質(zhì)的調(diào)整和提升，比如通過增加一些高端商品留住消費者，不僅能提高門店的客單價，還能提升超市的利潤空間。
社區(qū)超市要想有效地應對大賣場和便利店這“一大一小”的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局，轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。
具體的對策包括，一是挖掘自己的核心競爭力，社區(qū)超市的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格也不具優(yōu)勢，方便性又不及便利店，然而這只是我們慣性的思維，如果從另一個角度來看這個問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，社區(qū)超市的便利性要遠遠超過大賣場，而品項齊全度及價格競爭力又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，就不怕“一大一小”的擠壓。
二是找準那些消費者對于便利性敏感、而且對價格也比較敏感的商品品類，然后在這些品類上構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，并向其他品類擴展。什么品類可以擔此大任呢?那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便到達。因此，社區(qū)超市一定要在生鮮經(jīng)營上舍得下本錢。
社區(qū)超市面臨的競爭其實是來自自身的競爭，就是自身的差異化定位。社區(qū)店不能只看成大賣場的縮微版或夫妻店的擴大版，社區(qū)店聚焦生活用品和生鮮制品，便利便捷及提供日常所需，優(yōu)勢遠遠大于大型賣場;社區(qū)店連鎖化經(jīng)營，商品質(zhì)量、價格體系遠遠優(yōu)于夫妻店、便利店;規(guī)模的社區(qū)店，利用自身平臺，在功能服務、設備設施、信息化上有特色和優(yōu)勢，在營銷上更容易實現(xiàn)同步;而中等規(guī)模的社區(qū)店，在租金方面較便利店便宜，賣場選址容易，有利于快速擴張，進行區(qū)域規(guī)模化經(jīng)營。
焦點二：成本之痛
不斷上漲的房租和人力成本成為零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商是給房東打工的，而位于成熟商圈的社區(qū)型超市更是寸土寸金。在過度競爭的環(huán)境下，社區(qū)超市在艱難地消化著成本壓力。
在現(xiàn)金流充足時，盡量購買并持有一些物業(yè)，以化解房租上漲壓力;同時引進在特定社區(qū)銷量高、利潤也高的商品，提高坪效;不能通過一味裁員方式來減少人力成本，關鍵在于增加人均產(chǎn)出。
社區(qū)超市面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本。有些企業(yè)為緩解壓力，于是直接沖著這兩個目標而去，結(jié)果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但由于地域偏僻、客流量不夠，而社區(qū)超市又很難像大賣場那樣具有較強的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而使單位銷售的租金占比居高不下。
本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金;在人力成本方面也是如此，如果只是一味地簡單裁員，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結(jié)果員工流失率會非常高、門店各方面的服務也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應有的服務品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導致的“杯具”。
從長期看，商業(yè)物業(yè)房租金的增長趨勢會一直延續(xù)下去，單單依靠企業(yè)自身經(jīng)營能力的有限提升，恐怕難以抵御無限上升的租金。在這種情況下，不妨參考以下措施：
一是社區(qū)超市在現(xiàn)金流量充分時，盡量購買并持有一些物業(yè)。通過長期持有商業(yè)物業(yè)，不僅可以化解房租上漲的風險，反而可以從房租上漲中獲得利益。例如在一些二三線城市，400平方米的社區(qū)商業(yè)門面，售價大約在1.5萬元/平方米以內(nèi)，首付大約在200萬元以內(nèi)，余款可以通過按揭貸款解決。貸款利息大約在7%左右，而超市的毛利大約在15%~20%。這時，就可以大膽購買并持有該物業(yè)。如果此時再出租一半，按每平方米租金70元計算，每月租金收入可以達到14000元，那么超市所負擔的利息支出實際上只有7000元/月，盈利就很客觀。而隨著房租的上漲，盈利還可能繼續(xù)上升。
二是將社區(qū)超市轉(zhuǎn)型為社區(qū)生鮮加強型便利店。目前400平方米的社區(qū)超市與200平方米的經(jīng)營良好的社區(qū)便利店相比，租金增加一倍，但是營業(yè)額卻不一定高出多少。因此，社區(qū)型超市不妨增加生鮮商品的比重，通過靈活的經(jīng)營，尤其是生鮮經(jīng)營技能的掌握，使得200平方米的生鮮加強型便利店可以達到400平方米普通社區(qū)超市的經(jīng)營效果。
日益高漲的房租成為零售業(yè)利潤的“殺手锏”。面對房租上漲，社區(qū)型超市可以通過調(diào)整商品結(jié)構(gòu)來增加門店的坪效。舉例來說，位于北京市海淀區(qū)的超市發(fā)雙榆樹店是典型的社區(qū)型超市，周邊有中國人民大學、北京理工大學等高等院校，院校學生成為消費群中很重要的一部分。經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，學生喜歡喝星巴克的咖啡。于是我們就引進其到門店，總共占了不到一平方米的堆頭，但由于利潤較高，提升了門店單位面積的產(chǎn)出，即增加了坪效。
而要降低人力成本，一個有效的辦法就是提高每個人的產(chǎn)出，也就是增加“人效”。首先可以通過信息系統(tǒng)、硬件設備等投入來減少不必要的勞動力。事實上，零售企業(yè)的MIS系統(tǒng)、防盜設備等就是為了減少相應的崗位。其次，通過建立更加合理的考核機制來提高員工的積極性，讓員工感受到“多勞多得”。我認為，零售業(yè)作為勞動密集型企業(yè)，不能通過一味的裁減人員的方式來減少人力成本，關鍵在于增加人均產(chǎn)出。
我建議社區(qū)超市在商品結(jié)構(gòu)調(diào)整上面做文章。比如快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中平均單品的銷售額和每平方米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷商品，進行有效促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上要更有藝術性和吸引力，努力解決門店的缺貨問題。銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
同時，還需要用科學化管理的手段來挖掘人的時間潛能，把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作。比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，“人效”就可以大大提高。最后，用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能，把“會花你錢的人力成本”變成“會為你賺錢的人力資本”。
焦點三：擴張之惑
社區(qū)型超市業(yè)態(tài)單一、體量小，適合在區(qū)域密集型發(fā)展，而當該區(qū)域門店飽和之后，擴張成為難題。如果沒有合適的網(wǎng)點資源，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型超市的供應鏈、管理能力以及綜合實力都有很大的挑戰(zhàn)。
先將一個區(qū)域在市場和人力方面做透，然后挖掘新市場;建立雙向配送、雙向物流，降低物流成本，提升跨區(qū)域經(jīng)營能力;當區(qū)域網(wǎng)點飽和時，自身能力強的企業(yè)可以通過收購方式爭取發(fā)展空間。
社區(qū)型超市在擴張中，首先要將自己的區(qū)域做透，達到一定的市場占有率;其次要挖掘新市場。在這方面，超市發(fā)的經(jīng)驗是，先布局北京市海淀區(qū)，然后拓展海淀的清河以及昌平等郊區(qū)市場，最后進軍河北張家口、宣化、承德等外埠市場。
值得注意的是，為了保障供應鏈，社區(qū)型超市在跨區(qū)域經(jīng)營時要建立自己的配送中心，使得商品的配送以及食品安全得到保障。另外，由于社區(qū)型超市體量小，外埠開店時難以與當?shù)氐牧闶燮髽I(yè)抗衡。因此，社區(qū)型超市一旦瞄準某個新市場時，就要在當?shù)孛芗_店，形成規(guī)模。
以超市發(fā)為例，超市發(fā)在河北張家口、宣化等地開了9家門店，形成了一定的規(guī)模。由于這些地區(qū)還是河北重要的農(nóng)產(chǎn)品[11.15 1.64% 股吧 研報]基地，因此，這9家門店還承擔了超市發(fā)在當?shù)夭少徶修r(nóng)產(chǎn)品的任務。超市發(fā)的配送車輛將商品從北京的配送中心送往河北的門店，返程時將當?shù)夭少彽霓r(nóng)產(chǎn)品運輸?shù)脚渌椭行模纬?ldquo;雙向物流”，從而降低了物流成本，提升了企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的競爭力。
社區(qū)超市在擴張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個問題更為嚴峻。相對來說，在目前的供應鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平方米的大賣場就相當于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰(zhàn)，而社區(qū)超市則更多地像是驅(qū)逐艦，只有建立一個艦群才會具備應有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū)超市、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風險性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。
社區(qū)超市擴張中難度最大的還不是網(wǎng)點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領導管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務素質(zhì)的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成，而其他問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。
對人的培養(yǎng)，一是老板要培養(yǎng)一些像他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干。在這一點上，許昌的胖東來超市、餐飲界的海底撈都是其中的楷模，值得那些正在為如何擴張發(fā)愁的社區(qū)超市負責人借鑒。二是建立一個比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機制，把人才的培養(yǎng)置于領導者最關鍵的工作地位。三是像滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展，先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路。
作為一個城市，網(wǎng)點布局先是大家一起做，后期就會出現(xiàn)兼并整合。對于具體的企業(yè)，即使區(qū)域網(wǎng)點飽和，但如果自身能力強，完全可以通過收購或擊垮對手，從而獲得更大的發(fā)展空間。另外，不能把社區(qū)店看成靜態(tài)的模式，社區(qū)店將來的差異化會加大，有的可能擅長生鮮，有的可能24小時，有的可能功能服務齊全，有的可能煙酒強，衍生經(jīng)營會越來越豐富。因此，具體的社區(qū)店公司一是差異化互補，二是功能整合，健康的社區(qū)店自身是一個動態(tài)發(fā)展的過程，經(jīng)營范圍和影響力是會不斷擴大的。
創(chuàng)可貼
回歸“標超”時代
上世紀90年代，隨著家樂福、沃爾瑪、易初蓮花、歐尚等外資超市進入中國，大賣場業(yè)態(tài)在中國迅速生根發(fā)芽。大賣場面積一萬平方米以上，品類齊全，物業(yè)附帶大型停車場，能滿足消費者一站式購物的需求。
由于大賣場業(yè)態(tài)體量大、整合供應商資源的能力強、適合跨區(qū)域作戰(zhàn)，在隨后十多年時間，大賣場成為中國零售業(yè)的主力軍。不但外資超市以這種業(yè)態(tài)進行擴張，本土零售企業(yè)也紛紛效仿。
然而，2005年之后，一些微妙的市場變化使得大賣場在擴張方面不如之前那樣兇猛，這一趨勢在近兩年來表現(xiàn)得更為明顯。
首先，消費者購物需求發(fā)生了變化。消費者不再滿足于“平價”的購物訴求，對“一站式”購物也沒有之前那樣向往，而便利性和個性化的商品服務成為其追求的新消費趨勢。在這方面，大賣場就明顯不如社區(qū)超市那樣更加貼近消費者。
其次，競爭過度激烈，大賣場業(yè)態(tài)趨于飽和。上海商學院教授顧國建在上海針對大型綜合超市所做的調(diào)查顯示，近年大賣場的開店數(shù)量在下降，有的月份甚至創(chuàng)下大賣場在滬開店新低。同時，上海大賣場門店的銷售額平均下降幅度為10%左右。顧國建認為，種種跡象表明，大賣場在上海已開始出現(xiàn)向下的拐點。
最后，城市網(wǎng)點資源日益匱乏，選址更加困難。由于大賣場對物業(yè)要求高，比如面積要10000平方米以上，賣場規(guī)劃要平整，還要帶有停車場。在這種情況下，大賣場的擴張和發(fā)展受到限制。
在這樣的市場背景下，面積在數(shù)千平方米的社區(qū)型超市，也就是“標超”迎來了新的發(fā)展機遇。另外，隨著消費升級，更加貼近消費者、更能及時根據(jù)消費者的習慣變化做出調(diào)整的社區(qū)型超市，也開始綻放出獨有的魅力。可以說，零售業(yè)現(xiàn)在正開始回歸到“標超”時代。
（來源：中國經(jīng)營報）
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