根據《中國餐飲報告2019》給出的數據，2018年中國餐飲市場規模達42716億元，比上年增長9.5%，首次突破“4萬億元”規模。其中，連鎖品牌的收入占比仍然居高不下。
隨著消費升級帶來的餐飲市場的需求變化，連鎖品牌進一步傾軋了那些靠“單打獨斗”的散店，迫使中小型餐飲企業做出改變。
連鎖，已經成為餐飲品牌成長的必經之路。
餐飲品牌為何熱衷做連鎖
不管是大型餐飲機構還是小而美的單品店，品牌化、規模化經營都成為一個品牌發展的重要命題。特別是對于輕模式運營的餐飲品牌來說，連鎖化后的規模更是成為其展現品牌競爭力的核心要素。那么，連鎖，到底為餐飲品牌帶來了怎樣的優勢呢?
1、規模化之下的成本優勢
在人工成本高、原材料價格高、租金高的“三高”背景下，越來越多的餐飲品牌在“開源”的基礎上尋找“節流”之道，優化成本亦成為成就品牌競爭優勢的重要手段。這里，就不得不提到連鎖品牌的成本優勢。
除了顯而易見的規模化采購成本優勢外，大牌餐飲在各類商場中取得的租金成本優勢也不容小覷。對于這些餐飲品牌來說，品牌規模與口碑影響力便是成本議價的話語權。
2、標準化背景下的渠道優勢
“餐飲業的下半場競爭來自供應鏈”，對于規模化的連鎖品牌來說，打造與完善供應鏈是品牌實現標準化的基礎，也是品牌獲得優勢渠道與資源的途徑。
3、品牌影響力支撐的營銷優勢
在自媒體與社交網絡時代，當品牌達到一定知名度，用戶的自發傳播便讓品牌擁有了營銷的“先天性優勢”。在新店開業時，因規模化形成的品牌影響力便是店面吸引消費的不二法寶。
4、資本環境下的融資優勢
近兩年，餐飲資本化進入快車道。從投融分布來看，餐飲投融機構大多分布在北京、上海、深圳等一線城市;同時，餐飲投資的主要目標正在從傳統菜系轉向創新品類及大品牌孵化項目。其中，除了另辟蹊徑的創新餐飲項目外，具備一定影響力的連鎖餐飲品牌依然是投融市場的主角。
連鎖品牌正在面臨的困境
在餐飲業，一直有著“成也連鎖，敗也連鎖”的說法。連鎖模式成就了一個又一個的餐飲大鱷，同時，曾經的餐飲大鱷的倒下，也讓人們深切地意識到連鎖商業帝國下的諸多風險。
1、資本
據資料顯示，俏江南在2000年創建之初即已實現盈利，連續8年盈利之后，2007年，其銷售額達10億元左右。2009年，張蘭首次榮登胡潤餐飲富豪榜第三名，財富估值為25億元。
在2015年7月14日，“俏江南創始人張蘭徹底出局”“俏江南創始人張蘭‘凈身出戶’”等的新聞鋪天蓋地。一時間，餐飲界嘩然，俏江南的隕落映射出俏江南高估值預期下的進退維谷。
究其原因，2008年的經融危機時刻，很多金融機構和實業紛紛中標倒下，而餐飲業卻成了抗風險最強行業之一。其中全聚德與小肥羊先后上市成功，俏江南現金流更是創下新高。隨著企業規模擴大，之后其創始人張蘭開啟了與資本之間一系列不愉快的合作。在與“鼎暉”簽署對賭協議后，俏江南前途一片迷茫，隨著資本的不斷入駐，經營狀況陷入泥潭，最終一蹶不振。
2、供應鏈
近年來，餐飲市場競爭不斷加劇，餐飲企業普遍深受高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利“三高一低”問題的困擾。所以，生存空間不斷被壓縮的情況下，餐飲企業只能想盡辦法降低成本、提高效率。目前看來，解決問題的核心就是供應鏈，誰擁有優質、高效的供應鏈，誰就掌握了主動權。
拿麥當勞來說，麥當勞有一個“三角凳理論”。一方是品牌，一方是加盟方，一方是供應商。
“三角凳理論”的商業模式就是開一家加盟店，開出來之后對這家加盟店做一個估值，然后賣給加盟商，收的是賣店的錢，然后它還可以繼續收加盟費。
但是麥當勞沒有在供應鏈之間賺一毛錢，只在供應鏈當中做篩選和考核，而加盟商所要做的就是在供應鏈之間做選擇。因為麥當勞想要加盟商可以長久的生存，供應鏈就要足夠的安全和低價，麥當勞就是在幫助加盟商降低供應鏈成本。
3、人才
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的復制，其實就是人才的復制。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。
企業在不同的發展階段，不同的人背后的需求是不一樣的。其次就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
例如，著名的西少爺分家事件，兩年半賣出800萬個肉夾饃的西少爺，內部管理并不平坦。
創始人孟兵、宋鑫、羅高景三人在西安交通大學的北京校友會上認識，聊了幾次覺得志趣相投，便決定共同創業，各占股權40%，30%，30%。由于最初對各自的定位分工不明確，宋鑫與其他股東之間的不信任和矛盾加劇，其他股東要求其轉讓股權退出公司，但雙方對股權轉讓價格分歧巨大，在無法達成一致的情況下，宋鑫另起爐灶重新開了 “新西少爺”肉夾饃店，最終鬧得不歡而散。
4、快招=不負責任的招商
新茶飲是近兩年不折不扣的熱門項目，然而，各項數據卻顯示，茶飲店的關店率遠遠大于開店數。一線城市茶飲店的關店率甚至是開店率的兩倍。并且，與其他餐飲板塊相比，茶飲新店的性質大多屬于加盟店。這背后就反映出茶飲行業的一大現象——為招商而招商，甚至以連鎖加盟為工具賺快錢。
鮮榨果飲、黑糖珍奶……茶飲界刮什么風便做什么項目，有的餐飲公司甚至同期注冊數個品牌，而后快速招商擴充規模。可想而知，由于缺乏連鎖運營管理體系導致開店快，閉店更快。
如何做成功的連鎖品牌
快餐大亨麥當勞，其1/3的門店收入來自直營店，其余則來加盟店。針對加盟店，麥當勞采取的是“百分百復制”的原則，即從產品、服務到流程、品牌，甚至人才培養，均由麥當勞系統直接輸出。所以，加盟商交出的高昂加盟費買的是麥當勞整體輸出的系統。
截止至2018年6月底，絕味在全國范圍內共開出了9459家門店。在2018年上半年財報中，絕味食品服份有限公司實現營業收入20.85億元，同比增長12.62%。利用招商加盟在全國范圍“廣撒網”的絕味鴨脖實現了營收與利潤的雙增長。
無論是麥當勞還是絕味，在它們的身上，均有著很多值得餐飲人學習的“共性”。
1、長期且持續的品牌維護和創新
在信息時代，人們對品牌的“忠誠度”越來越低。一次負面事件便可能便將品牌打進黑名單;品牌遠離公眾視線的過程便是消費者淡忘品牌的過程。
作為“逢節必蹭”的代表性品牌，肯德基的節日主題新品總能在第一時間占據各大媒體平臺。從端午節的咸蛋黃鮮肉粽到中秋節的雙賞月餅，再到圣誕桶等……肯德基的持續人氣與品牌口碑，與其不斷“怒刷存在感”的營銷策略創新，和先進完善的品牌維護體系有著莫大的關系。
2、科學的擴張速度
新茶飲領域兩大頭部品牌喜茶與奈雪的茶，在其他一些茶飲品牌動輒年開店數百家上千家的節奏中依然堅持只做直營店。融資后，喜茶與奈雪的茶均獲得數億元資本加持，卻并未開放加盟快速跑馬圈地，這么做的目的便是打磨好產品與運營，夯實標準化的模式，亮出做品牌的決心。這也是它們受到資本青睞的原因之一。
3、完善的連鎖體系管理
如今擁有1400家店面的黃記煌創始人黃耕曾經說過：“任何一個好產品，沒有一個強大的管理架構也不行”。黃耕曾強調，連鎖加盟不應該成為一個快速的掙錢工具，而是將品牌延續、發展得更長遠的助力。
黃記煌母公司煌天國際控股公司針對加盟商搭建了一個資源平臺，加盟商與總部在平臺上完成資源對接、整合。在這個過程中，平臺就相當于一個資源池，加盟商自身在當地的資源優勢、加盟連鎖的各項標準、因素等信息在資源池中得到重新梳理整合，在實現總部與加盟商無縫接駁的基礎上，進一步優化了運營效率。完善的連鎖商業模式，是黃記煌利用加盟連鎖強大自我的基石。
4、合理的連鎖經營股權激勵
連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子里面要把利益名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。
老板擔心店長干一段時間以后就自己出去創業了，怎么辦呢?其實人與人之間要長期的合作，靠的不是硬邦邦的捆綁，而是基于價值觀和利益的軟性綁定。
很多人都有創業的沖動，但是創業是九死一生的事情，并不是每個人都能創業成功。就像開餐飲店，假設你是一名店長，現在有兩個選擇：一個是自己出去開新店單干，一個是選擇留在海底撈做一名店長。你會怎么選擇?其實最后你會發現，可能做一個店長要比自己創業省心省力一些。
首先，海底撈的品牌跟自己新店的品牌的號召力完全不一樣，可能海底撈的新店一開張就門庭若市，自己開的話就是門可羅雀。因為海底撈長期以來積累的品牌影響力，對客人的號召力完全不是一個等級的。其次，自己開店，供應鏈太復雜了，自己一個單店的話，資金和實力都不容易搞掂，但是如果在海底撈，這些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系統也是一樣，自己開店也很難搞掂。
所以對于連鎖企業來講，一定要有整個賦能系統的支撐，比如供應鏈系統、品牌系統、IT數據管控系統，讓店長覺得自己單干還不如幫你干。
