一個人或是一家企業，在進行領導力培養時，都會想應該從哪里入手進行培訓呢?領導力培訓步驟又是什么呢?在這里，為您整理了領導力培訓的四大步驟。
那么企業如何擁有領導力?無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業常用的手段;第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領導力;第三是自己進行領導力培養。
這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業的適應度。 “借”涉及到費用，包括企業對咨詢公司的接受度。培養則是需要時間，以及企業內部有沒有足夠的資源支持整個培養項目。培養是一個過程，不是光靠課程培訓就能解決的。
“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而培養策略大部分企業都可采用。
領導力培養是一個方法，但不能上來就著手培養，先要確定自己企業需要什么樣的領導力。比如：IBM的領導力模型包括：必勝的決心、執行的能力、持續的動能、事業的激情。是不是所有公司都這樣?有些公司肯定不是。
簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰略——為什么說領導力培養要先了解公司的策略，這是因為處在激烈變革狀態和漸進變化狀態的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。
領導力培養需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的領導力培訓就完了。
首先，確定公司的領導力戰略，即我們用什么樣的戰略來發揚我們公司的領導力，
在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養為主，或者是兼用?這個戰略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領導力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。
其次，要確定是不是要做這些方面的企業管理。
當確定這些東西以后，公司才有可能進入到下一步，否則一開始就先做領導力培養項目，做完之后，還要從外面招人，這樣的培養可能會失敗，因為雖然領導力培養本身做的很好，但沒有跟公司的戰略相銜接。
再次，是校準。
當我們確定目標受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。
第四個步驟就是進入開發階段。
大部分做培訓的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因為這是實際開發層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領導力培訓的員工勝任新工作的激勵回報機制。如果培養項目結束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。
當我們知道這個系統后，假如公司說我們要培養人，培養領導力，你就必須去想，現在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個培養過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養過程就有可能出現問題。
領導力培養項目的執行
領導力培養開發不只是上課，還有幾個比較重要的部分：第一，知識的學習;第二，實踐。在實踐中固化學到的知識，把別人的知識變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會用那些學到的技能，可是真正到了關鍵時刻、到有壓力的時候，學員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機會讓學員在困難狀態下去解決問題。
另外，要幫他們建立一定的關系，讓他們有機會跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴他們的眼界。這是領導力培養需要關注的幾件事情。
在領導力培養項目的執行中，還要注意下面幾點關鍵：
第一，戰略驅動。
不是任何企業都要做領導力培養，任何時候都適合啟動項目的，這要看戰略驅動，即公司的戰略有無要求。
第二，高層介入。高層管理介入不光是講課，高層有幾個方面的工作要做：
一、能力素質的確定。這是一定要高層參與的事情，因為公司的CEO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風險則會很大。
二、人員的選拔。 HR要有選拔機制，但是這個選拔機制要由高層介入，因為只有他們才知道部下中誰最需要提升或者是學習，然后由HR或者培訓部門去做測評。
三、經驗分享。很多課程本身其實講的是理論，很多人覺得沒有辦法實現，因為不同的環境用的方法不一樣，所以經驗分享確實很重要。
例如，從理論上說，越級報告是不好的，但有時也未必，緊急事件為什么不可以越級報告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時候要越級報告、什么時候不要。高層還要提出挑戰、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學員要提出問題，高層回答;第二部分是要挑戰一些員工，讓他們有機會去討論。當然項目監督也是領導要做的事情。
第三，自主學習和管理的學分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎勵、懲罰措施是一種行為改變的驅動力。學分制的目的是進行目標管理，有學分制就知道學習目標，能夠驅動他去學習和參與一些實踐活動。包括導師也要自己去找，要讓學員明白有些環節是需要自己去做，要對自己負責任。如果你能找個好導師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個挑戰。
