當歷史的車輪走過民企野蠻生長的時代，市場競爭更加激烈。企業能走多遠，就更加考驗老板們的領導能力。而集專注、規矩、理性、低調、胸懷為一身的任正非，和他的華為，為民企老板樹立一個路標。無論是在做人還是做事方面，都值得學習。
華為經過27年的發展，已經成長為一家世界級的中國企業。這么多年來，在通訊行業，人們對華為的快速壯大深感驚奇;在其他行業，人們對華為和任正非又充滿了好奇。我們也經常聽到，很多民企老板經常高喊要做“百年企業”，卻在激烈的市場競爭中消失的無影無蹤。那么，同樣作為民營企業的華為，同樣作為民企老板的任正非，給其他民企的老板們哪些啟示呢?
第一點：專注
華為的成功在于它的專注，它的專注體現在對核心業務的堅定不移。這正如《華為基本法》第一條所指出的那樣“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”
華為是這么講的，更是這么做的。多少年來，華為始終堅守自己的原則，沒有被其他諸如房地產等行業的高利潤所誘惑，敢于把全部雞蛋放在一個籃子里，將做代理商賺得的錢全部投入到研發上，以“失敗了我只有跳樓”(任正非語)的膽略和氣魄，走自主研發、技術自立之路，并且堅持將不低于銷售收入10%的費用投入到研發中去。
華為2014年實現銷售收入近3000億，研發投入約400億，為銷售收入的13.3%，這可能是一些較大規模企業的年產值，這也可能是一些經濟發達省份全部民營企業研發投入的總和。這樣大規模的研發投入，必將會有大的回報，也就奠定了華為快速發展的基礎，成為華為快速發展的內在動力，使之成為國內電子信息行業無與倫比的龍頭老大。
核心業務的專注成就了華為的事業。試想，如果華為將產業涉及到房地產，涉及到鋼鐵，涉及到石油石化，涉及到家電，涉及到經不住誘惑的、高利潤的、甚至一時暴利的其他領域，也許華為能獲得一時一地的成功，但華為絕對也就不是今天的華為。
第二點：規矩
一個企業，小的時候它是老板的，大了的時候它就成為社會的。為什么?因為企業小的時候，如同一個不懂事的孩子，調皮搗蛋，胡作非為，人們不會和你過分計較;但當你長大成人之后，你就要受到法律的和道德的約束。企業小的時候，你動用的社會資源很少，影響也就很小;而當企業大了的時候，你就會消耗、動用很多的社會資源，你就要保證這些資源的充分利用和開發，這個時候，就不僅僅是你個人的問題了。這就是一個企業的規矩，做企業必須遵循這些規矩。
華為的規矩體現在華為對社會、對員工的責任和義務上。談企業責任，無非表現在對員工、對股東、對客戶這么幾個方面，做好了這幾個方面，也就做到了對社會的責任。華為每年上繳的稅費不會低于銷售額的8%，按此計算，華為2014年交給政府的的稅費達到240億以上;多年來，華為員工繳納的個稅都是業界第一，這說明兩個問題，一方面華為是按照國家的政策要求去做的，另一方面華為所給予的員工薪資是高的。華為對員工也是負責任的，據有關資料，華為工資發放已經達到600多個億，沒有聽說有拖欠的行為;華為對離職員工也是嚴格遵守合同的，更不會有意逃避離職人員的工資和紅利。
華為的規矩還體現在它所構建的堅實的平臺，為十五萬優秀兒女提供了展示自己風采的地方;還體現在它科學完善的培訓體系，使加盟華為的人員迅速走上職業化的道路，不管是否在華為繼續工作，都使得自己終身受益;還體現在內部規范的管理體系和流程，使之在此工作的員工得到鍛煉和提升等等。就象業界傳說的那樣，只要是華為出來的人，我們都要!華為的規矩，在造就了一批又一批優秀管理人才、技術人才為華為服務的同時，也向外部輸出了一大批的優秀人才。
第三點：理性
當今時代，已經早已從過去短缺經濟時代走到了過剩經濟時代，整個社會正在逐步走向理性。就企業層面來講，理性包含著三個方面的涵義：一是對企業操作的理性，二是對消費者(客戶)的理性，三是對合作伙伴的理性。理性的延伸涵義，就是對有關各方利益的平衡。只有形成利益共同體，才能結成命運共同體，這是華為快速發展的根本保證，也是華為發展的重要經驗。
華為對企業操作的理性把握，主要體現在“技術立企”的發展思路，體現在永不進入其他領域的自身定位，體現在“高工資是第一推動力”的人才戰略，也體現在以《華為基本法》為核心內容的良好的企業文化建設上。
在消費者的理性把握上，華為成立初期，在國內電信市場被“七國八制”全面把持的情況下，采取“農村包圍城市、最后奪取城市”的營銷策略，與各地郵電部門成立合資公司，依靠點點滴滴的努力，從競爭對手哪里搶奪市場。因為華為是清楚的，沒有利益的合作是不會長久的。華為在與思科的對抗以至最后和解中，在與3COM的合資和合作中，在對李一男北京港灣公司的收購中，都體現了華為對競爭對手或者合作伙伴的理性把握。
華為的理性還表現為企業對員工的基本態度。《華為基本法》明確指出：華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。華為的這一假設，充分肯定了企業與員工之間是合作關系，而不是對立關系，這是華為形成強大的企業向心力和隊伍凝聚力的根本。
第四點：低調
華為的低調是出了名的。除了去年以來接受國外和國內的幾次專訪之外，過去的若干年，任正非從來沒有接受任何媒體的采訪，為此他得到了眾多媒體記者的非議，這樣的定力是一般企業家做不到的。任正非對員工說：國家的事國家管，政府的事政府管，我們把企業依法經營好就行了。他還告誡員工：媒體有媒體自身的運作規律，他說你好你就好了?我們要安安靜靜的，做好我們自己的事情!
企業的低調，實際上是這個企業的內在文化的外在反映;做人的低調，其實是那種大智若愚的至高境界。低調不是裝出來的，低調是需要勇氣的，低調是內部做實的需要。其實，媒體在很多情況下，對勝利者大唱贊歌，對失敗者落井下石。我想，這是任正非不接受采訪、保持華為低調的自我認識吧!據說有一年，廣東省的一名主要領導請任正非等一些企業家吃飯，對任正非說要把華為樹立為廣東的榜樣，任正非連忙說：領導請吃飯我感到非常榮幸，榜樣就不要樹了，榜樣一樹，華為就垮了!
華為的低調僅僅表現在對媒體上，但是，華為在與政府的溝通方面，專門設立了政府關系部，負責與政府的溝通;華為參加的無論是國內還是國際上的每次展會，都能做到高規格布展、高水平亮相。華為的低調，與其他民營企業的高調，恰好成為鮮明對照。有的民企老板恨不能天天上電視，時時見記者，甚至把一份成績夸大成十份。君不見，多少企業家走上這條路之后，受制于上上下下的政治約束，左右了企業的發展。
第五點：胸懷
華為的胸懷是博大的，可以接納五大洲的各種膚色、不同國度、不同語言的員工;任正非的胸懷是博大的，可以接受背棄自己的員工，可以忍受媒體的猜疑和非議。華為的博大胸懷，它是任正非所創造的。
任正非是個偉大的企業家。偉大的企業家之所以偉大，是因為企業家所擁有的博大胸懷。華為是任正非創辦的民營企業，但是，任正非僅僅持有華為1.4%的股份。這正是華為對員工的利益共同體到命運共同體的具體體現。財富生不帶來，死不帶去，你必須樹立這樣的財富觀，才能贏得一批拋頭顱、灑熱血的跟隨者，一起跟隨你完成你的事業。
當年李一男辭職創業，任正非不僅兌現了李一男在華為的股份1000多萬元，4年以后，當華為收購北京港灣的時候，任正非依然敞開胸懷，歡迎李一男回到華為。中國人的毛病，對敵人是可以容忍的，甚至可以放下刀槍坐到談判桌上;但是對背棄自己的叛徒，往往會掄起棍棒一陣亂打，殺死為快。任正非的不計前嫌，從華為事業發展的高度去認識人才，接受人才，這是何等的胸懷?
企業做到一定規模，就已經不是你自己的了，它就成了社會的一個組成部分。要想把這一事業發揚光大，作為老板就要發自內心地把員工當成你的事業同盟者，否則，真正堵槍眼、炸碉堡的關鍵時刻到來的時候，沒有哪個員工會去送死。而事業受阻，也往往就發生在幾個關鍵關頭。這樣的境界，這樣的胸懷，并不是每個人都具備的，也不是每個老板都具備的!
