去年，Tinder 這個社交網(wǎng)絡(luò)明星被爆出一則猛料：繼公司 CMO、聯(lián)合創(chuàng)始人 Justin Mateen 辭職后，身為 CEO 的 Sean Rad 也被董事會撤職。
在美國這個“成熟創(chuàng)業(yè)天堂”、“核心團(tuán)隊畢業(yè)于名校”、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，這些關(guān)鍵字看似不該與愚蠢、錯誤掛鉤，然而 Tinder 確實犯了一些很多早期創(chuàng)業(yè)者都會犯的錯誤。下面，我以我的個人經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)者分享幾點 Tinder 案例反映出的值得創(chuàng)業(yè)者反思和警惕的問題。
錯誤一、創(chuàng)始團(tuán)隊未保持早期股權(quán)結(jié)構(gòu)中的控制權(quán)
Tinder 創(chuàng)始團(tuán)隊最初只有 40% 股權(quán)，可以說從開始就完全無法掌握自己命運(yùn)，并且面對的是一個擁有 60% 股權(quán)的投資人(且不談財務(wù)投資還是戰(zhàn)略投資)、一個絕對控股的單一大股東。
我身邊也有類似案例：A 公司，國內(nèi)一家小有名氣的數(shù)字內(nèi)容創(chuàng)業(yè)公司，擁有海外背景的創(chuàng)始團(tuán)隊并已在國內(nèi)發(fā)展多年。然而因某些原因，導(dǎo)致某 VC 引入時出讓超過 30% 股份并附帶“一票否決權(quán)”，而該 VC 在相關(guān)領(lǐng)域也有布局。最后結(jié)果：該 VC 為給其另外投資項目讓路，限制了 A 公司發(fā)展。
另一案例：B 公司，它曾是某垂直 B2C 領(lǐng)域標(biāo)桿企業(yè)，但成立初，由一位非專業(yè)天使投資人和創(chuàng)始業(yè)務(wù)團(tuán)隊共同建立，而創(chuàng)始業(yè)務(wù)團(tuán)隊總共股權(quán)比例不到 20%，B 公司接下來的融資，天使要求高估值部分套現(xiàn)，與新投資人存在分歧，最后結(jié)果：新融資一拖再拖，導(dǎo)致 B 最終以資金鏈斷裂、公司業(yè)務(wù)關(guān)閉收場。
“ 我的個人建議：創(chuàng)始團(tuán)隊最好在早期擁有 70% 以上股權(quán);后期也需要在董事會中擁有最高話語權(quán);避免單一投資者股權(quán)比例超過 30%，并謹(jǐn)慎賦予絕對權(quán)力，如沒任何附加前提的一票否決權(quán)。
錯誤二、盲目引入戰(zhàn)略投資者
Hatch Labs 或 IAC 對 Tinder 團(tuán)隊更像是“戰(zhàn)略投資者”。不同于財務(wù)投資者的單純逐利，戰(zhàn)略投資者更多考慮業(yè)務(wù)方向和與自身契合度，因此會更追求對投資標(biāo)的的控制力。
一般戰(zhàn)略投資者會選擇控股或逐步控股，這對早期創(chuàng)業(yè)者不是好事，因為初創(chuàng)項目很可能進(jìn)行諸多業(yè)務(wù)試錯甚至戰(zhàn)略調(diào)整，這些都需創(chuàng)始人在自己創(chuàng)業(yè)愿景下，去掌控并優(yōu)化。如果創(chuàng)業(yè)項目過早引入戰(zhàn)略投資者，則很可能服從投資方戰(zhàn)略考量而淪為“棋子”，從而失去完成初創(chuàng)團(tuán)隊夢想的機(jī)會。
這方面，國內(nèi)例子不勝枚舉，巨頭過往戰(zhàn)投名單上比比皆是，我就不得罪人了。不過，還是推薦大家讀一讀邵亦波多年前的一篇文章《創(chuàng)業(yè)者引入戰(zhàn)略投資應(yīng)謹(jǐn)慎》，比網(wǎng)上動不動就跪舔 BAT 的槍文要受用得多。
“ 我的個人建議：創(chuàng)業(yè)公司定型并開啟良性可持續(xù)發(fā)展模式前，和戰(zhàn)略投資者接觸要謹(jǐn)慎;業(yè)務(wù)發(fā)展較穩(wěn)定后，追求 Synergy 或站隊也是實際選擇，同時這時已相對可控，剩下的只需問問自己內(nèi)心：到底想親手編織一個多大夢想。
錯誤三、接受內(nèi)部孵化
實際上，內(nèi)部孵化一個創(chuàng)新項目，對孵化方和被孵化方，都是一件成功率極小的事，因為創(chuàng)新需要一個開放、自由、自主環(huán)境，而這些和孵化方固有利益沖突，很難持續(xù)提供一個這樣的環(huán)境。
以 Tinder 為例，Hatch Labs 不是通常概念上的市場化創(chuàng)業(yè)項目孵化器，實際上，它更像是 IAC 的一個內(nèi)部孵化平臺，所有創(chuàng)業(yè)者都是 IAC 內(nèi)部員工，項目控制權(quán)也在IAC。這樣一個情況，初期也許能做到對創(chuàng)業(yè)者的相對尊重及環(huán)境相對開放、自由和自主，但長期講，IAC 要從自身利益出發(fā)，而不會以創(chuàng)業(yè)者利益和夢想出發(fā)，并在擁有絕對控制權(quán)情況下，可以做任何它認(rèn)為有必要的調(diào)整。
實際上在國內(nèi)，也有很多企業(yè)搞過各種形式的內(nèi)部孵化：比如前幾年，電信運(yùn)營商拿出上億資金做內(nèi)部創(chuàng)新孵化激勵，但效果寥寥;我個人也見證過幾個企業(yè)內(nèi)部孵化項目“胎死腹中”，所謂老板們的各種承諾和對資源協(xié)同的暢想，最后都難抵過企業(yè)主和項目創(chuàng)始人的根本分歧。
“ 我的個人建議：創(chuàng)業(yè)是一種對極致的追求，如果你真有想法、激情、愿冒險、愿掌舵并負(fù)起責(zé)任，那就堅定去試煉自己;If you are not ready yet，也無需做那些內(nèi)部孵化的中間性嘗試，或?qū)Υ吮裁雌谕?，還是踏踏實實上班踏踏實實積累。
錯誤四、未對投資人 DD
從媒體描述看，Sean Rad 最初不了解 Hatch Labs 背后是戰(zhàn)略投資方 IAC，只是看到孵化器各種資源和服務(wù)，并且初期對股權(quán)沒有明確認(rèn)定，直接導(dǎo)致了后面故事的被動。
因為流動性問題，未上市的創(chuàng)業(yè)公司被惡意收購案例確實較少，但創(chuàng)業(yè)公司對投資方的 Due Diligence (盡職調(diào)查)仍有必要，即使是大家耳熟能詳?shù)闹涝穑阋残枰浪顿Y布局中是不是已經(jīng)存在你潛在的競爭對手。
而對不熟悉的個人投資者、機(jī)構(gòu)投資或孵化器，則需要更仔細(xì)的背景調(diào)查，了解真實目的和持續(xù)合作的可能。
“ 我的個人建議：不管你多缺錢，盡量了解你潛在投資方;不妨找兩個比較投脾氣的中小 VC 或 FA 朋友處處私交，有事咨詢他們更有效率。
錯誤五CEO、 不夠有 Power
創(chuàng)始團(tuán)隊需要 CEO 有足夠 Power 和素質(zhì)掌控局勢，如果不是，團(tuán)隊內(nèi)部需要早作調(diào)整，另立新君，不要忽視問題坐等投資人主導(dǎo)。
我在這里不是指責(zé) Sean Rad 能力不足，他或許是 Tinder 團(tuán)隊最具領(lǐng)導(dǎo)力的人，但 Tinder 所在實際環(huán)境較復(fù)雜，一個能權(quán)衡好小股東(創(chuàng)始團(tuán)隊)和大股東(投資方)利益的人，可能更合適 Tinder 持續(xù)發(fā)展。因為這樣的變化，如果是由創(chuàng)始團(tuán)隊主動做出，效果會大大好于投資方強(qiáng)推，一方面，團(tuán)隊更易接受;另一更重要方面，創(chuàng)始團(tuán)隊自身已意識問題，并主動尋求解決方案。
實際上，投資人主導(dǎo)換帥后失敗案例不少。這里我講一個主動求變的成功案例：N 年前，當(dāng)俞永福還是聯(lián)想投資(現(xiàn)名“君聯(lián)資本”)投資人時，雷軍正處撤離金山前的低潮期，而 UCWeb 也不過是專做功能手機(jī)的瀏覽器初創(chuàng)公司，技術(shù)出身的兩位創(chuàng)始人梁捷和何小鵬正四處尋求融資。
當(dāng)時，UC 雖擁有一定用戶群，但商業(yè)模式不清晰，團(tuán)隊市場化能力不強(qiáng)，因此與包括聯(lián)想投資在內(nèi)的很多投資機(jī)構(gòu)接洽都無果而終，但俞永福個人，卻非常看好這個項目，俞永福還極力撮合雷軍投資 UC。
就在這時，UC 創(chuàng)始團(tuán)隊也意識到自身商業(yè)化和管理方面的缺失，最后在雷軍建議下，力邀俞永福加盟并擔(dān)任 CEO。此后 UCWeb 改名 UC 瀏覽器，業(yè)務(wù)涉足手機(jī)瀏覽器、手機(jī)游戲、移動搜索、應(yīng)用商店等并取得長足發(fā)展，UC 瀏覽器最終在2014年以 50 億美元被阿里巴巴收購。
“ 我的個人建議：幾個小伙伴一起舉事本就不該重個人關(guān)系，應(yīng)該重共事的化學(xué)反應(yīng)，當(dāng)然很多問題是小伙伴們在成長路上才能體會到的，這時能勇于直面自己問題和伙伴問題并積極調(diào)整的創(chuàng)始團(tuán)隊更易獲得成功，也更易獲得投資人的尊重;面子，真沒那么重要。
錯誤六、開展辦公室戀情
細(xì)讀 Tinder 故事，大多數(shù)人可能會同情 Justin Mateen，認(rèn)為是他女朋友 Whitney Wolfe 因失戀而狗急跳墻，誣陷 Justin 并導(dǎo)致其辭職。
我個人也認(rèn)為 Whitney 不是什么好鳥，但 Justin 和 Sean Rad 應(yīng)對這一系列事件對 Tinder 及其創(chuàng)始團(tuán)隊帶來的影響負(fù)上更大責(zé)任。創(chuàng)業(yè)好比群雄揭竿而起，要在艱苦斗爭中活下來的都是“非常人”，當(dāng)然也需對自身有比常人更嚴(yán)苛的要求。
太過感情用事、兒女情長的“項羽們”是敵不過目標(biāo)更明確的“劉邦們”的。創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人需要可控、穩(wěn)定的感情環(huán)境，才能足夠?qū)Ｗ⒂趧?chuàng)業(yè)項目本身。換句話說，要創(chuàng)業(yè)就別談感情，要不就已經(jīng)處在一個有堅實后勤保障的穩(wěn)定階段。當(dāng)然人非圣賢，這里也不是提倡創(chuàng)業(yè)就是反人性，但至少作為核心人員，不該做有可能從內(nèi)部瓦解團(tuán)隊的事。
我看到聽到一些身邊創(chuàng)業(yè)情侶的故事，結(jié)果都是除給當(dāng)事人留下“被青春撞了一下腰”的印記外，大大影響創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展，幾乎都是開始走下坡路或直接分家散伙。
“ 我的個人建議：創(chuàng)業(yè)是種生活方式，請明確你已經(jīng)把第一優(yōu)先級交給了它。
錯誤七、對投資人過分敬而遠(yuǎn)之
其實 Sean Rad 和他投資人代表 Sam Yagan 關(guān)系還不錯，有很多溝通，也一同扛過了“性騷擾案”的陰暗日子，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。最終將 Sean 踢出局的是 IAC，而且是早有打算，這說明 Tinder 創(chuàng)始團(tuán)隊缺乏和最終決策的投資人的持續(xù)交流，也缺乏共同目標(biāo)。
從風(fēng)險投資進(jìn)入中國，投資方逼宮創(chuàng)始人的案例不勝枚舉，大多原因有三：第一，雙方理念不同;第二，創(chuàng)始人出現(xiàn)重大失誤;第三，融資時股權(quán)分配不當(dāng)而失控。
而我個人認(rèn)為：創(chuàng)始人最易忽視的問題是，就深層次理念與投資人保持持續(xù)同步，這些同步不應(yīng)僅僅是董事會上就議案進(jìn)行討論和表決，而應(yīng)該融于方方面面的雙方接觸中。今年上市的聚美優(yōu)品是正面案例，話說 VC 圈中陳歐個人口碑很不錯，一方面，陳歐虛心也會做人;另一面，與投資方溝通緊密、順暢，目標(biāo)時刻保持一致，這也才有 4 年 40 億美元的快速上市。
“ 我的個人建議：嘗試跟投資人成為朋友，了解他們時時刻刻的真實想法，努力贏得他們認(rèn)可和支持，豎立共同目標(biāo)，才是可持續(xù)的共贏之道。
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