據悉，美國時間2016年7月28日，由中國特許經營奠基創始人李維華博士帶隊的特許經營游學之美國行抵達全球最大特許經營企業賽百味區域分布，受到區域分布負責人的熱情歡迎，并采用問答對話的方式進行了此環節。
全球擁有4.6萬家實體單店的賽百味特許經營機構是目前全球最大的特許經營企業，并且該特許經營企業也是全球知名特許經營企業之中唯一一個沒有直營店的特許經營企業。基于此，中方特許經營企業家關于該企業的特許經營運營模式進行了針對性的提問。
在對話過程中，中方特許經營企業家均表示受益匪淺，為此，小編給大家分享下本次交流的部分收獲：
1、家族式發展成就了今天的賽百味
賽百味發展的模式與中國的許多連鎖企業的發展模式相近，而此種發展模式即為家族裂變式發展。
首 先創始人開設第一家店面，在經營狀態非常好的情況下，由創始人的配偶開設第二家店面，接下來再由創始人的親屬、朋友開始著手開設第二批的店面，然后再由親 屬的親屬及朋友、朋友的親屬及朋友開始開設第三批的店面。與此同時，外來的加盟商開始因為品牌影響力問題而逐漸成為這個家族式企業的群體中的一員。
2、賽百味不做直營店背后的原因
賽 百味不做直營店的原因一方面來自他的起家，他起家之時就只開設了一個直營店，而從第二家直營店開始他就以加盟店的方式進行，但是在進行第二家店面開設之 時，他已經將開店的經驗進行了相對的標準化，然后在對方開店的過程中給予開店者實時的幫助，以此來解決店面的實際問題，同時也作為他指導其他店面成功的經 驗。因此，他起家的模式造就了他現如今沒有直營店。
原因二，他傳遞給所有加盟商及企業員工的理念文化是互相幫扶、互相成就、助力他人成長，而這方面的原因也成為了他沒有開設直營店的原因
原因三，在他們看來，直營店、加盟店必須要有一個清晰的主攻方向，通過這些年的實際經營，加盟店比直營店更利于企業的快速發展。
3、賽百味為什么能夠快速的擴張
賽百味在店面的數量方面始終占領者全球第一的領先位置，那么為什么賽百味能夠實現店面的快速擴張，當談及這個問題的時候，對方的管理層給出了如下幾點的回復：
l 店面面積靈活多變，比如在日本開設的店面面積僅有幾平米，而最大的店面有幾百平，其主要原因在于店面所處的商圈能夠承載的住相應面積的店面即可，無需固定某一個面積數值。
l 加盟商入門門檻相對較低，其主要的原因在于你哪怕是一個外行，只要滿足賽百味的一些硬性指標(如銀行卡存款不得低于7萬)后既可以成為賽百味的加盟商，而不需要其本身具備餐飲行業相關經驗
l 賽百味單店的標準化程度高，因此店面復制就很容易，效率也就高于其他企業
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4、賽百味為什么能夠快速的建店
賽百味的店面建設工作相對較快，而早一日將店面硬件方面籌建完畢也就意味者加盟商能夠早日獲得收益，當談及這個問題的時候，對方的管理層給出了如下幾點的回復：
l 單店標準化程度高是能夠快速的建店基礎保障
l 打包式建店，如幫助進行商圈分析、幫助選址、親自裝修等
l 硬、軟件分開輸出，待開店面的上層分署協助進行店面硬件方面的快速輸出，于此同時，店面的工作人員將參加總部針對性的培訓
l 因地制宜的建店模式，如果加盟商需要快速的將店面建設好，則賽百味區域分署將增加協助建店人員，以此來加快建店速度，但是協助建店人員的待遇將有加盟商自己承擔
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5、賽百味10個人如何督導近兩百家店面
10個人運營管理近兩百家店面讓參與此次交流的企業家倍感吃驚，但是當對方將模式解讀之后，小編發現，此種方式其實非常適用于中國的特許經營企業。當進行模式解讀的時候，對方的管理層給出了如下幾點的回復：
l 督導人員全部來自于賽百味體系內優秀的店長，每個人都是經營好店面的全能型人才，因此他們具備高效督導店面的基礎能力
l 區域分署督導只進行了店面的部分功能的督導，比如食材方面的督導將外包給第三方機構進行督導
l 店面的運營管理工作都做好了標準化，因此在實際的督導中很容易直奔要害
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6、賽百味總部的多重盈利模式
賽百味總部的盈利模式不僅僅趨向于收取店面的加盟費，而在于后產業鏈的收入支撐，比如賽百味有自己的物流公司、原材料集中采購中心、店面裝修公司等，以此來讓賽百味總部的盈利模式多樣化。
7、賽百味總部與區域分署的職能界定成就了高效的管理模式
賽百味總部在全球范圍內一共有7個總部，300多個直轄區域分署，對于這些區域分署，為了能夠更好的發揮他們的價值和保障體系的快速、高質運轉，賽百味總部的區域分署主要從事招商、授權、營建、督導等工作，而其他的工作都將會由總部直屬的相關部門進行負責。
8、賽百味獨特的人員晉升渠道
賽 百味目前沒有一個直營店，而在籌建、督導新的加盟店的時候則需要對賽百味非常熟悉的人去擔綱相關的崗位。為此，賽百味給每一個加入到這個團體中的加盟商都 提供了一個清晰的職業生涯規劃，規劃內容包含的主要線路為加盟店店面基礎工作人員都有可能成為賽百味總部的高級管理人員。
因為企業文化及相關的激勵政策，讓賽百味總部人力資源處可以從加盟店的加盟商、加盟店的店長當中去直接招聘賽百味總部所需人才。
9、不能夠為了上市而上市
有些企業上市是為了融得企業發展資金，有些企業上市是為了增加品牌價值，有些企業上市是為了轉手企業。總而言之，企業上市之前一定要明晰自己上市的真正理由。
當談及賽百味為什么沒有上市的時候，對方的管理層給出了的回復是“關于賽百味是否上市我們思考了很多年，但是賽百味現任CEO對外的統一回復是我們企業不缺錢、也不需要增加品牌價值，我們為什么一定要上市呢!”
10、本店化的意義大于本土化
賽百味在不同的國家開店時都會根據這個國家的特點做出相應的調整，在美國境內的不同區域也會做出相應的本土化設計。但是對于現如今的賽百味而言，他們不但要做區域性的本土化，更會依據不同店面所處的不同商圈進行本店化的設計，以此來作為單店高成功率的基礎保障。
11、店面經營人員本土化式培訓
不同的國家、不同的區域、不同的商圈范圍都有他們獨特的特色。因此賽百味公司在進行店面人員培訓的時候，會針對不同的區域設計不同的培訓方式、課程內容等，以此來增加培訓內容的適用性，因為店面人員培訓的好壞將直接影響單店成功率。
12、高頻率、多形態督導來解決店面走樣的問題
當店面開設在了不同的區域時，我們理想中的完全統一不走樣是不現實的，但是我們需要做的是展示給消費者的感覺是完全統一的就可以了。為此他們在實際的督導過程中采用的策略如下幾個方面：
l 每兩周進行一次店面的督導工作
l 每次的督導時間甚至長達幾個小時
l 區域分署以專職督導人員+便衣督導人員的模式展開
l 賽百味總部會將部分的督導內容外包給第三方專業機構
l 通過單店ERP系統來分析店面經營是否正常，是否存在私自進貨等現象，然后針對后臺反饋的銷售數據、采購數據等信息針對性的給店面進行督導
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13、總部代轉讓模式讓加盟店關店率幾乎等于零
當加盟商因為一些原因無法繼續經營加盟店時，或者因為一些原因無法經營此處的加盟店時，賽百味總部可以幫助加盟商將現有的加盟經營權轉讓給其他打算加盟賽百味的加盟商。因此，在代轉讓模式應用下，賽百味讓加盟店的關店率幾乎等于零。
14、毅力性堅持企業定位來傳遞品牌認知
賽百味堅持“營養”的理念經營者每家店面，并且此種理念自創始之日至今未曾改變過，而在賽百味堅持的過程中，賽百味的所有消費者對于賽百味的認知也就成為了固式的“營養”快餐。而此種粉絲級的認知也成為了賽百味能夠屹立市場的主要原因之一。
15、企業文化很大程度上助力了賽百味人的發展
賽百味通過將自己的創業史不斷傳遞給每一個賽百味人，將互相幫扶、互相成就、助力他人成長等理念文化傳遞給每一個賽百味人，以此讓每一個賽百味人都擁有了統一的目標感、統一的價值觀。而這是今天的賽百味人能夠自發性的助力賽百味發展的主要原因之一。
16、自主下店指導保證了賽百味開店成功率
賽百味公司給每一個加盟商統一安裝了店面信息管理系統，通過系統后臺統計上來的數據可以分析出店面經營的是否正常，是否存在私自進貨等現象，然后針對后臺反饋的銷售數據、采購數據等信息針對性的給店面進行督導。
而這種通過督促、指導、檢查、抽查的方式針對性的發現單店實際存在的問題，然后給予實際存在的問題給予具體的解決方案是賽百味保證開店成功率幾乎等于100%的主要原因之一。
17、本土化的不僅僅是產品還有管理模式
當談及這個問題時，令人驚奇的發現，在賽百味特許經營機構之中，他們對于管理賽百味單店會因為不同的國家、區域特點在保證大方向不變的原則下，本土化管理模式，因為只有本土化的管理模式才更利于賽百味在當地運營管理體系的高效實施。
18、加盟商及加盟店員工的職業生涯規劃掛鉤賽百味總部
參與本次對話的賽百味管理層曾經就是賽百味的加盟商，而現在他已經成為了賽百味區域分署的署長。
因 為當時加盟賽百味一方面可以讓自己活得一定的經濟收益，另一個重要的方面是看中了賽百味清晰的職業生涯規劃，哪怕自己是眾多店面的一個普通的加盟商，自己 也能夠通過自己的努力獲得自己人生價值體現的機會。加盟商及加盟店員工的職業生涯規劃掛鉤賽百味總部成為了加盟商、加盟店基礎員工成為賽百味人的主要原因 之一。
由中國政法大學特許經營研究中心組織的“特許經營美國游學”活動還在繼續，更多有關于美國特許經營的前沿信息也將不斷由小編向大家進行分享，關注小編，關注特許經營的美國之旅，收獲特許經營企業新的突圍之道。
