近年來，關于全聚德業績下滑的談論一直沒有停過。7月26日晚間，全聚德發布2019年半年度業績快報顯示，報告期內，歸屬于上市公司股東的凈利潤0.32億元，同比下降58.51%。
從2014年以來業績停滯不前，全聚德“賣不動”的跡象越來越明顯。即便期間嘗試過線上、直營店等多維發力，但似乎都無法打動消費者。而另一邊，同樣是“賣鴨子”的周黑鴨在2018年營收和凈利潤上已經分別是全聚德的近2倍及超7倍，全聚德究竟怎么了?不過，對于業績下滑等相關問題，《華夏時報》記者致電全聚德市場營銷部，對方以唯一能對外接受采訪的相關負責人因私事不在崗為由表示暫不接受采訪。
業績過于依賴北京區域
“報告期內公司餐飲門店接待人次減少，營業收入出現下滑，同時帶動部分上游食品工業收入減少，導致公司經營業績同比有所下降。”對于凈利潤腰斬，全聚德表現出了一個業績常年疲軟的公司該有的心理素質。
根據全聚德7月26日晚發布的2019年半年度業績快報，上半年公司營業總收入為7.58億元，較上年同期8.76億元下降13.43%。除此之外，報告期內，公司實現營業利潤、利潤總額以及歸屬于上市公司股東的凈利潤均同比下降近6成。
“全聚德”創建于1864年，至今已有115年歷史。2007年，全聚德成為首家A股上市的餐飲老字號企業，一時間資本追逐。2008年1月4日，全聚德股票一度飆漲至35.98元/股，12年間一路又跌回了11元/股的發行價。
數據顯示，從2012年至2018年，全聚德的營業收入一直在20億元門檻下徘徊。到了2018年，全聚德全年營收17.77億元，同比減少4.48%;凈利潤7304.22萬元，同比驟減46.29%。這是全聚德自2007年上市以來凈利潤最低的一年。
除了業績遲遲不見起色，全聚德同時還面臨著走不出北京的困境。記者查閱財報數據了解到，2007年-2017年10年間，全聚德北京地區業務營收占總營收的比例一直保持在80%以上的比例。換句話說，全聚德的業績，幾乎是由北京地區業務支撐。
對此，中國食品產業分析師朱丹蓬表示，在10年前短暫嘗試過全國化運營后，全聚德最終還是回到了北京。“因為全聚德的北京烤鴨是一個地域名片，在消費者心中已經根深蒂固。因此當它走到外地，單一的烤鴨產品幾乎都是曇花一現，外地營收、利潤也無法支撐其業績。”
盤踞北京地區，全聚德已成為一張北京當地的旅游名片。但朱丹蓬認為，由于北京的餐飲標準限制，全聚德在當地的營收、利潤同樣無法很很大的提升，甚至在近年來出現下滑的局面。在這種情況下，公司高管離職、機構撤離同時又嚴重制約了全聚德的中長期發展。
走出去遇挫，加上高油、高脂的烤鴨產品不再受到新生代消費群體的熱捧，115歲的全聚德整面臨發展難題……上市至今，全聚德賓客接待人數漲了一番，然而2013年至今，這一漲勢趨緩，僅從730萬人次/年漲至774萬人次/年，2017年一度漲至804萬人次/年，但隨后又迅速回落。
百年老字號干不過網紅鴨脖?
對于市場不買單，全聚德曾心灰意冷地在其2018年年報中坦言：2019年情況不會好轉。正如全聚德自己所說，2019年一季度公司實現營收4.01億元，同比減少9.57%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為679萬元，較上年同期3635萬元減少81.32%。
追溯全聚德的歷史業績可以看到，2012年成為全聚德有史以來收入最高的一年，當年全聚德營收19.44億元，同比增長7.84%，凈利潤突破1.5億元，同比增長17.71%。但好景不長，從2013年開始，其營收、利潤增長開始呈現疲軟狀態。
2012年，國家出臺對于高端消費、大眾消費限制的政策，餐飲行業整體利潤增長放緩，行業利潤率也由原來的8%-10%左右降至5%-8%，據中國烹飪協會統計，2012年是2003年以后餐飲產業增長率最低的一個年頭。
大環境如是，包括全聚德在內的許多餐飲連鎖巨頭都沒能躲過。2013年，湘鄂情相繼關閉了8家門店，上市公司巨虧5.64億;小南國營收13.86億元，但凈利潤只有67.1萬元;而全聚德則在巔峰短暫停留后迎來了營收、利潤雙降。
從另一個層面上看，同樣是“賣鴨子”，和周黑鴨相比，百年老字號全聚德在業績上也黯然失色。對比二者可以看到，在2018年，周黑鴨的全年營收為32.12億元，歸屬上市公司凈利潤為5.4億元，同年，全聚德的營收和歸屬上市公司凈利潤分別為17.77億元、7304萬元，周黑鴨在營收和凈利潤上分別是全聚德的近2倍、超7倍。
《華夏時報》記者計算單店凈利潤(以總利潤除以總店鋪數)了解到，2018年全聚德的平均單店凈利潤為60萬元，周黑鴨為42萬元。值得一提的是，全聚德屬于大店運營模式，從人員配置和店鋪配置上都比小攤模式的周黑鴨要大得多，但在單店凈利潤上卻沒有和周黑鴨來開距離。
對此，著名特許經營專家李維華對于全聚德業績疲軟分析稱，缺乏創新和規模不足是導致全聚德逐漸脫離主流市場、走向衰落的主要原因。
他表示，一方面作為一個老牌企業，全聚德創新能力不足，在互聯網時代沒能迅速調整其商業模式適應新的競爭環境;另一方面，由于本身規模的限制，全聚德品牌供應鏈也遲遲無法進一步升級完善;同時在消費群體逐漸青睞健康飲食，烤鴨已不在是消費者的主要選擇。
在商業模式上，全聚德與周黑鴨相比也大相徑庭。李維華分析表示，全聚德主要采用直營加盟模式，而當前的競爭環境中，大店投資并不利于企業實現規模化運營，從目前來看，全聚德的團隊在適應新消費環境的靈活性以及團隊自身的創新性上仍然存在不足。
全聚德的改變還得提速
不過，值得關注的是，全聚德不是沒想過改變。只不過，所有努力的效果暫時尚不明顯。
資料顯示，全聚德于2013年9月引進戰略性投資者IDG資本和華住酒店，募集資金共計3.5億元。同時聘請特勞特公司進行全聚德品牌戰略定位，聚焦“中華第一烤鴨店”，重整北京市場，開拓華東地區，特別是“長三角”市場在經營理念上，主動聚焦“家庭宴請、朋友宴請、商務宴請”業務。2013年，全聚德實現19.02億元的營收和1.1億元的歸母凈利，算是平穩度過了餐飲市場的寒冬期。
除此之外，2014年至今，全聚德曾嘗試外賣、會員營銷以及合并收購等方式去適應新常態，但效果尚不明顯。截至2018年12月31日，全聚德擁有門店共計121家，包括直營企業46家，加盟企業75家。相比上市之初，僅增加了51家，可謂擴張緩慢。
對此，朱丹蓬表示，全聚德在新環境下求變并不容易。盲目迎合新消費人群、過度創新可能會造成與“老字號”屬性不匹配的尷尬。他認為，在產品品質提升的前提下，嘗試“隨身裝”并將其打造為一個與日常餐飲消費相匹配的輕便消費形式或許會是全聚德的一個機會。
責任編輯：黃興利 主編：寒豐
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