對剛剛入行的特許者來說，要想避免商業運作中常見的種種失誤，必須具備經營權方面的專業知識和商業遠見，否則就有可能一敗涂地。在制訂特許經營方案的前三個步驟——即可行性、組織結構與管理方法的研究中，專業知識與商業遠見可謂至關重要。
特許者有兩個基本職能：不斷管理完善其經營系統和幫助受許者在這一系統下成功運作。遺憾的是，有些特許者卻無法履行這些職能。其主要原因在于，它們不具備詳盡的發展方案、有效的培訓及支持計劃和優秀的受許者。而要實現這些條件，必須從一開始就對特許經營進行合理地規劃。
關鍵一：可行性分析
第一個階段是確定實施特許經營的決策階段。在此階段中，要求結合工作程序、市場及人員情況對這一經營構想進行客觀的通盤分析。這個過程一般被稱為“可行性研究”。在通常情況下，這一步驟不過是例行公事，往往會被草草地敷衍過去。因為，任何不利的調查結果都會對以下兩方產生不良影響。
1.咨詢顧問人員，公司雇用他們是為了建立專賣系統，而不是提出反對意見的。
2.計劃推行特許經營的公司，早在特許專賣計劃開始之前，他們在心里就已經以特許者自居了。
兩方面的利害關系湊到一起，他們就會把調查和分析輕描淡寫地一帶而過，去完成建立特許專營體系的目標。他們之所以這樣忽視可行性分析，是因為他們大都認為，一切有利可圖的經營項目都可以建立特許專賣系統。他們這樣想就大錯特錯了。
評估一個構想的可行性，首先要對計劃建立特許專營系統的經營項目進行研究，看是否可以找出一套有效的、可重復的工作程序。這一中心項目中是否存在著一套可行的標準工作程序?分銷商能否通過培訓輕而易舉地掌握工作程序?另外，在不同地區、不同的經理人員的管理下，這一程序是否能被嚴格執行?
第二個需要考慮的方面是市場，也就是說應該結合廣大消費者的需要確定項目推廣的時機。
第三個需要分析的方面是人員。計劃推行特許經營制度的公司必須弄清楚，企業是否擁有實行特許經營所必需的適當人員。若想使特許經營計劃獲得成功，必須具備融洽的人際關系、組織與程序方面的改進能力和助人成功的良好愿望。
關鍵二：特許經營權合同
第二個階段——建立特許經營實體——是整個前期活動中最為關鍵的核心階段。在符合現行法律的前提下制訂特許經營權合同是一項專業性很強的工作，曾經有太多毫無經驗的企業家試圖在沒有法律顧問專業幫助的情況下獨力完成這一艱巨的任務。如今，特許經營權的成功之路兩旁正點綴著這些人的累累白骨。
但是，聘用專業律師在這一階段似乎顯得為時尚早。在此之前，還必須考慮競爭、組織發展、市場開拓、原材料、市場預測、分組、培訓、支持與發展計劃等諸多方面的問題。只有分析并弄清這些問題之后，才能把法律文書事務提上日程。
如果不首先解決經營與組織方面的問題，就不可能制訂具有長期商業價值的特許經營權合同(UFOC)。專業律師的能力足以保證特許經營權合同在法律上無懈可擊，但是對合同中存在的經營戰略失誤就無能為力了。避免此類失誤是特許者的責任。
特許經營戰略規劃的優劣主要取決于法律文件的實用價值。經營戰略規劃不應屈從于“法律文書起草”的要求。然而，很多新興的特許者為了盡快完成法律文書的案頭工作以便開始特許經營權業務，竟不惜最大限度地壓縮合同中長遠規劃的內容。
關鍵三：管理或人員配備
這一進程的第三個階段是特許經營的管理或人員配備階段。只有當可行性研究認定某項經營活動的構想合理、具有發展前途時，才能夠開始這一階段的工作。
在制訂計劃的過程中，缺乏對特許經營管理這把雙刃劍的分析會導致規劃失誤和不合理的長期管理方針。大多數的計劃之所以失敗正是由于這一疏忽造成的。
管理問題的產生多源自特許者對自身能力的錯誤估計。初涉此道的特許者通常是一些成功的企業。出于種種原因，它們選擇了特許經營作為企業發展壯大的方法。遺憾的是，這些企業家們往往想當然地認為，既然他們能夠成功地管理一家企業，也同樣能夠經營一家特許經營企業。他們經常會把特許經營權合同理解成一份"授權經營管理資格證書"--其實往往大謬不然。所謂"特許者"并不一定意味著一個企業有能力進行成功的特許經營項目，而只不過有一份從事特許經營活動的"執照"而已。
只有獲得了一些慘痛教訓之后，這些初出茅廬的特許者才會逐漸發現：特許經營并不僅僅是核心企業的拓展那么簡單，它是一個極其復雜且競爭激烈的產業。要想在這一領域內獲得成功，必須具備特殊的專業技能。過去成功的企業經營經驗絕對無法滿足特許經營領域內的特殊要求。最終，那些新的特許者會認識到，核心企業與特許經營連鎖組織是兩種截然不同的體系 --它們各自要求不同的經營管理思路。
隨著特許經營計劃的開展，各種代價高昂的失誤也不斷增加。于是，用于廣告宣傳、培訓、材料印刷、旅行和技術支持方面的專項費用隨之扶搖直上。同時，時間也顯得捉襟見肘。新特許者很快就發現，自己被市場營銷、人員培訓和技術支持等事務糾纏得手忙腳亂，幾乎抽不出時間來照顧核心企業的運作。此外，一些在規劃階段未曾預料到的問題也要占去一些時間。一旦特許經營計劃付諸實施，這個問題就會成為成功道路上的主要障礙。
再者，新的特許者在開始時通常只有很少的專職人員負責這方面的事務(這還是最樂觀的情況：多數情形是往往由核心企業的人員兼顧特許經營方面的事務。)在前期工作中，由于普遍缺少豐富的特許經營管理經驗，企業很難找出適當的人選全權負責特許經營業務。為經營核心企業而配備的工作人員完全不符合特許經營業務的要求。另外，薄弱的人員隊伍也無法滿足業務發展規劃的需要。
新特許者最后會認識到：要管理特許經營企業，知識、經驗與實力都是必不可少的。但是此時，管理這把雙刃劍的另一面往往又會危及他們。他們既找不到同時也雇不起所需的專業人才。
在特許經營的競爭中，經營運作、法律事務與市場營銷方面的人員隊伍是不可或缺的，但只有花大價錢才有可能聘用到這些領域內的優秀人才。
由于在人員上的需求無法得到滿足，特許者也許不得不放棄特許經營權計劃，通過融資謀求發展，通過股票交易獲取幫助，或者尋找其它創造性的方法雇用適當人員，使企業發展壯大。
有沒有什么解決辦法呢?千萬不要象常見的那樣去求助于那些"免費服務"的特許專營業務代理人。雖然這種方法"有可能"增加銷售量，但是無法提供管理上的幫助。人們因為銷售業績不理想才轉而尋求代理人的幫助，而這種糟糕的銷售業績恰恰說明了你的組織體系急需改善。
經驗豐富的特許專營人員的任務是建立一個適用的經營體系，而不僅僅是充當出賣經營權的代理人。利用如下四點即可獲得專業化的管理：
1.聘用優秀的管理人員，用核心企業的收入支付其薪金。
2.動用特許專營發展資金支付人員聘用費用(此外尚有其它資金來源可以動用)。
3.對于不甚理想的薪金水平，可以以贈與公司股票和獎金的形式給予彌補。
4.根據實際需要聘請管理方面的專業協助。
前三個做法能夠幫助你組建一支全職的專業人員隊伍，但是大部分新的特許者不可能也沒有必要如此鋪張。反之，根據實際需要聘請專業管理協助則既加強了公司的管理經驗與實力，又不致于耗盡特許者的財力。
這樣做不但為企業提供了成熟完善的管理，解決市場營銷、法律事務、經營運作和戰略規劃方面的問題顯得游刃有余，而且不會大量增加企業的工資預算。
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