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公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里?
 

請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

有5%——10%的公司員工，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對(duì)著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何;

有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格;

有20%的員工是蒙著做事，做得對(duì)與錯(cuò)，他都不知道為什么;

只有20%的員工的工作，是高績(jī)效的。
 

也就是說(shuō)公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效，這是多么大的浪費(fèi)?盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里?
 

這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來(lái)，正是這些問(wèn)題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)?

為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的、甚至毫無(wú)意義的工作中?

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么?

人員為什么會(huì)流動(dòng)?

為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用?

這些問(wèn)題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。
 

管理觀一：用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒(méi)有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說(shuō)明對(duì)管理的觀念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。
 

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效，誰(shuí)就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰(shuí)?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問(wèn)題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多?

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。
 

現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒(méi)有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

何時(shí)“德”比“才”重要?

必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時(shí);一是在提拔時(shí)。
 

管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。

幾乎所有管理出問(wèn)題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提請(qǐng)注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)?參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì)?還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開(kāi)會(huì)?和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。

②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高?稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)?彼此見(jiàn)面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。
 

管理觀三：管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營(yíng)決定;

第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平。

為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定?

在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做;管理是要把事情做對(duì)。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理;一分價(jià)錢一分貨經(jīng)營(yíng)，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理;服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理;定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等。

為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)?因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問(wèn)題。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理?你開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多，還是開(kāi)外部會(huì)議多?

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。這就是杰克·韋爾奇為什么說(shuō)：不好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶;好的管理者，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶;下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。從時(shí)間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營(yíng)大，還是管理大。