一、UC總裁說：移動互聯網創業有五大“不靠譜”
權威跟經驗都不靠譜
過去我們把一個產品分為三塊，用戶產品、商業化產品和渠道性質的產品。不是所有產品都可以劃分成三塊，但至少有用戶產品和商業化產品，少數產品完全沒有商業化能力，但它可以從用戶產品跳到下一個商業化產品。過去我們所做的創新，就是做出不一樣的東西，能夠得到更多用戶的認同。如果你的競爭對手很弱，或者這個行業還沒有其他人在做，并且你能夠實施下去，那么這就是一種創新，它能取得一定的成功。
2004年我們創辦UC，早期在用戶產品跟渠道產品做了很大不同。當時想法很簡單，因為手機上的瀏覽器不好用。當時我坐在馬桶上覺得手機上網很慢，所以就希望把速度升上去，并把流量降下來。這本來是一件非常簡單的事情，后來我們做下去發現內置瀏覽器不是這種做法，當時還沒有Oprea和Oprea Mini。在渠道產品上，實際上UC走了很多彎路，但用數據來證明很有價值，我們把導航網站放到UC上，通過流量對換，比如我們給別人帶去多少流量，別人給我們帶來多少流量，這就是一個渠道產品的雛形。這些流量有什么效果呢?當時UC一年的渠道費用僅有100萬，它促使UC在不太花錢的情況下，使渠道產品有極大的提升。
“先抄后超”不靠譜
過去我們經常形容互聯網產品的競爭，有三個尺度的分：形、神、髓。
什么是形?就是你的外形，你的看起來的界面，你的圖表，你的基礎的交互，你的功能。但是神就不一樣了，你的這個圖表為什么放到這里，你的這個框為什么放在中間的，多少的象素，你的每一個段的漢字，或者英文的大小是多少，是用什么字體，這些是神里面所看到的，這些是用數據去指導的。但是最可怕的就是這個骨髓的髓，就是說你的骨子里面是什么?如果你的團隊不是一個想辦法去變化的團隊，你在后期會非常的痛苦。
所以我想說的就是，小團隊如果你在先抄襲后超越的時候，你是非常難再往下一步走的。特別是我看到有很多的創業公司團隊，也許你們會有很多很多的困難說，我實在想不到，我沒有資源，我沒有其他的優勢，所以我只能這樣。那我特別的想建議就是說，如果是這樣，你的成功難度是很小的實際上是。
極客用戶也不太靠譜
來講一講數據驅動。當產品上線之后，很多產品經理說，我下一個創新的來源來自于數據，是對嗎?對也不對。但是在很多情況下并不太對。這個數據怎么理解，我講兩塊。第一塊這個數據如果是你的組織，我想象在座的很多是創始人，創始人你會向你的組織分發KPI，分發KPI，KPI就會一層一層的解紛，分解就是束縛，也可以是數字的驅動或者叫戰功的文化。但這個里面實際上有一個很大的風險，非常大。就是說所有的產品經理，所有的渠道，所有的銷售最后來分解這個數字，最容易達到的就是我用最快速、最清晰、風險最小的方法去達到，怎么理解?
我舉一個例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司說，它要在它的兩個產品線上做到一億日活，一個億啊。做到沒有?據我所知都沒有做到。同時因為他沒有做到，他用了非常多的渠道方法，產品的捆綁方法，以及一些惡意的方法去做這些事情。實際上大家都知道，如果靠產品的方式是做不到的，但是用純粹的KPI的分解，大家會導致一種創新的抹殺，就是說創新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反復嘗試，就是剛剛錯刀所說的一周一探索。但是如果你把它純數字化，純KPI化之后，只會有一個點，就是我下個月要分發多少，所以你渠道搞不定是你渠道的問題。我下下個月是什么什么樣的情況，所以你哪個品牌部門搞不定是你品牌部門的問題，都不是產品部門的問題，都不是創新，去思考如何常見的創新。所以我覺得數據驅動有一個非常大的問題，就是說它在逼迫你的團隊，逼迫你自己更功利化，更追求小型的風險。創新實際上是非常非常大的風險。
光看數據不靠譜
從數據能看到很多事情嗎?是也不是。
我跟大家舉一個很有趣的案例。UC有很多的數據，我們大概同時會有四千報表，會有很多的數據分析，產品經理會看。那么這些數據可以證明哪一些是好的，哪一些是壞的。一個例子就是二維碼，微信在前年開始重點推。當時在UC上，二維碼用戶大概占每一天用戶的0.5%，千分之五。那么微信推了二維碼之后，我們一直在關注微信的變化，也去了解微信的數據，也在看這個行業使用的二維碼的數據。但實際上，實際上這個二維碼的數據一直都沒有超過1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之間。那么如果你要一直看一個大的數據，你會發現有很多的這種創新價值是沒有的。
單點的專注，在創新上面也是會有非常大的問題的
雷軍在此前跟我有一次聊天，他說在做金山之后，他的想法有一個很大的變化，就是在金山的時候，他做產品是這樣的，他是走在一個山上，然后看到一個石頭，覺得這個石頭不錯，他就往下踹。然后他踹了十幾年，這個石頭才滾了幾圈。然后他說現在的創業可不是這樣的，我去找一堆石頭一個一個踹，哪一個石頭容易踹得動，能夠滾得快，我就把這個石頭往下堅定的踹，其他石頭我踹不動的，做不動的我都不做了。
這代表是專注還是不專注?就是你先要找到一個點，再去專注，你要找到一個方向再去專注，而不要在一個上面去做死。在過去，有很多的公司都在這上面做了變化，也有很多公司沒有做變化。360最開始做的是安全嗎?不是，是社區。它實際上最開始壓根都沒想著做安全。那么在UC的最開始，我們除了做瀏覽器，還做了郵件系統。因為我們過去是就像丁磊，像馬化騰，他們最開始都是從郵件系統開始做的。在UC的最開始，我們以前也做的是郵件。所以我們當時覺得，手機上的電郵、手機上瀏覽器都是有價值的，但是當我們兩個產品一起發布，很快我們就把電郵產品干掉了。
所以我想說的就是，創業者一定要去思考，你可以在這個方向上去專注，但是在具體的一個點上不一定要很專注。
二、警惕O2O兩個坑
線下資源可控性差
互聯網模式講究信息價值的高效利用，因此互聯網模式本身就是重渠道、輕資產的運作模式。這倒沒有什么不對，但我發現O2O創業過程中依然有很多創業者把這種理念錯誤的理解成了重渠道，輕服務。忽視了對線下服務流程的梳理和線下資源的控制(服務標準化)，導致大量線下服務存在體驗缺陷甚至存在缺乏資質的非法運營。
為什么這么說，因為一開始商家并不能確定你帶來的客戶是老顧客還是新顧客，如果是老顧客，相當于你并沒有給商家帶來流量，反而把人家原來本身就有的利潤給瓜分掉了，商家自然不樂意。除非你讓商家真正看到客流量上升了多少，月銷量增量是多少。如果沒有變化，而你又不追蹤這些數據，最后要么就是商家不和你玩了，要么就是小商家通過降低對你這個渠道來的客戶的服務質量來節省成本，補回失去的那部分利潤。
所以我們現在無論是和線下服務提供商談，還是和地產商、物業公司談，合作范圍里的業務我們都是免費提供的，早期也不抽成，我們還補貼資金提高用戶滿意度。除了常規整合服務商之外，我們也在建設自己的線下服務團隊，深度自營一項垂直服務，我們自己統一招聘、集中培訓，做統一化管理，這就保證服務從線上到線下都是可控的，確保服務質量的完整性。
用戶局限性及用戶需求挖掘不夠精準
在創業之初，身邊互聯網行業內的朋友總是在問我，究竟你要做什么樣的社區產品，你的“痛點”在哪?
關于“痛點”這個名詞實際上在社區O2O行業里是挺難的，家庭用戶的需求是非常多的，如果簡單說衣食住行，那每一項都有大型互聯網公司做得很好，所以更多的創業者把目標放在家庭用戶真正在家里的需求點，出現了上門廚師、上門美甲、上門干洗等各類型服務，現在都是在高速發展，秀唐網絡在摸索調研家庭用戶需求方面，痛苦的經歷了半年的時間，也在北京的樣板小區進行了各種嘗試，但逐漸發現有很多我們認為是提供給用戶優質服務的點并不被用戶接受。
市場上很多社區平臺之類的產品都恨不得自己做成了第二個本土化的大眾點評、58同城、京東。什么服務都能提供，但每一個服務點仔細一看都只是淺嘗輒止，這是很可怕的事情。這樣的一個平臺靠什么吸引用戶?解決了用戶什么需求?根本不存在任何價值。對于用戶我們應該不要想著“我要給你什么，我給你的是最好的”;一定是“你需要什么”。并且將簡單的幾個點做到最深，服務到最極致。
除此之外還想和各位分享的一個觀點是，在競爭激烈的領域里，千萬不要別把盈利模式放在服務的收益上。為什么這么說?
因為一旦某個領域出現較多的進入者，就必然會產生市場占有率的競爭，就一定會出現價格戰。但用戶不管那么多，誰便宜就用誰的，能省錢干嘛不省。就像嘀嘀打車和快的打車一樣，為了爭奪用戶，一定會出現類似電商的降價或補貼策略。你看現在電商打價格戰打的這么火熱，基本大部分商品都是虧錢賣的，有幾個是真正通過賣貨賺到錢了?所以你做O2O也得學會“羊毛出在豬身上”，不能重蹈電商行業的覆轍，除非你是這個領域的壟斷者。
三、警惕免費模式的五大坑
如今，在互聯網創業熱潮中免費模式愈演愈烈。值得反思的是吧，一旦以免費開場，有許多互聯網創業公司很可能越來越不敢收費。你一旦開始收費，有了更為成形的盈利模式，那一直在想象中的“未來可能性”就更容易被計算出來，而事實上計算出的結果大多與最初想象的有很大差距。
確實，一個以免費模式切入的創業項目想要開始收費，得克服一系列心理壓力。會有用戶付費購買我的產品嗎?如果沒有怎么辦?怎么和投資人交代?如果銷售量太少怎么辦?銷售量增速太低怎么辦?在這個銷量基礎上計算是否會影響我的企業估值?投資人是否會質疑我的盈利能力?競爭對手是否會搶走我的用戶?
互聯網創業用戶數量是支撐未來想象空間的核心指標，不管是反應真需求的用戶，還是偽需求用戶，或者是刷榜做出來的用戶，發補貼買來的用戶，在免費模式下這個量顯然能大上許多倍。一旦收費恐怕就立現原形了。最終許多創業者怕過早從夢中醒來而最終選擇繼續免費下去，賺不到錢沒關系，只要能融到錢就好了，如何盈利以后再說。真的是這樣嗎?
1、 不盈利和沒有盈利模式是兩回事;
2、 沒有足夠現金流和不盈利又是兩回事;
3、 花你自己賺的錢和花投資人的錢也是兩回事;
4、 你在天使輪給投資人畫蛋糕與你在B輪后繼續談想象更是兩回事;
5、 你的潛在用戶群足夠大與你在一個細分垂直領域做用戶還是兩回事。
事實上許多以免費模式入場的創業項目在經過了B輪之后正在艱難地摸索盈利模式，在此之前所畫的蛋糕很可能做不出來，而前面卻已將估值推得很高，并砸下太多的錢。怎樣才能構建一個盈利模式不讓估值掉下來，并且能找到足夠的錢支撐既往燒習慣的開支，還能讓大家相信有走向收支平衡繼而最終實現盈利的可能性呢?這個期望中能構建起來的盈利模式會一直在繼續畫蛋糕和實實在在落地之間徘徊。在計算投資收益的時候，前面的投資成本不斷推高，因此逼迫未來的收益空間得不斷加大。隨著時間的推延，這個難題將越來越難解答。現實是殘酷的，終有一天需要醒來面對它，然而許多人寧可選擇做夢到死。
不可否認，免費模式在快速奪取用戶上有特效，但塑造成功的免費模式并不容易，從免費模式走向成功盈利也未必就是條更輕松的路。我們有必要明白免費模式的副作用，如下幾個坑可能正等著你。
1、由始至終地推行免費很可能令你放棄了最佳盈利模式。事實上絕大多數情況下你無法確認通過其他不確切的途徑賺錢就一定比直接銷售產品更好。
2、免費模式可能令你忽視用戶體驗。反正是免費的我們還能要求什么?免費的用戶不會苛刻地挑剔你的產品，而你也更不容易得到這些寶貴的反饋。
3、免費模式可能帶來虛假繁榮，令你看不清用戶的真實需求，阻礙你辨別誰是你的核心用戶。
4、教育已習慣免費使用的用戶養成付費習慣將比一開始就收費更難。
5、免費模式也可能令你放棄了能早日擁有健康的現金流，大大增加了對資本的依賴，最終可能被資本綁架。
